Файл: Методическое пособие по управлению проектами в Microsoft Project.pdf

51 

В

 тех случаях, когда затраты на проект ограничены, важно предусмотреть риск увеличения бюджета в результате 

тех

 или иных обстоятельств. Для приблизительной оценки возможного увеличения бюджета на практике применяют 

различные

 методы. Рассмотрим применение метода PERT для анализа бюджетного риска. При этом предположим, что 

при

  увеличении  длительности  задачи  объем  работ  всех  назначенных  ресурсов  и,  соответственно,  цена  возрастают 

пропорционально

. Например, если задача длится 2 дня и стоит 1000 руб., то при увеличении длительности до 4 дней 

стоимость

  возрастет  до  2000руб.  Очевидно,  что  при  таком  допущении  мы  получим  неточ-ную  оценку,  но  в  данном 

случае

  метод  не  претендует  на  точность.  Ведь  при  планировании  рисков  сложно  предсказать,  как  именно  будут 

задействованы

 ресурсы при увеличении длительности назначения. Задача анализа — определить возможный бюджет 

проекта

  при  неблагоприятном  развитии  событий  и  выявить  задачи,  цена  которых  существенно  увеличится  при 

осуществлении

 рисков.  

Идея

  применения  PERT  анализа  к  оценке  бюджетного  риска  заключается  в  следующем.  Если  разделить 

длительность

  каждого  типа  (оптимистическую  и  пессимистическую)  на  запланированную  длитель-ность  (поле 

Duration  (Длительность)),  то  в  результате  получим  коэф-фициент,  который  можно  использовать  для  расчета 
стоимости

.  На-пример,  если  длительность  задачи  в  плане  составляет  два  дня,  а  пес-симистическая  длительность 

составляет

  четыре  дня,  то  коэффициент  будет  равняться  двум.  Соответственно,  пессимистическая  стоимость  задачи 

будет

 равняться стоимости, умноженной на полученный коэффициент, и в случае неблагоприятного развития событий 

будет

 в два раза больше запланированной. 

С

  помощью  MS  Project  Вы  можете  определить  возможный  бюд-жет  проекта  при  неблагоприятном  развитии 

событий

. Для этого выполните последовательность действий: 

> Переименуйте таблицу PA_PERT Entry (Ввод PA_PERT), введите название «Бюджетные риски».  
>  Создайте  на  основе  фильтра  Milestones  (Вехи)  фильтр  «Все  задачи,  кроме  вех»,  изменив  условие  в  исходном 

фильтре

. После его применения на плане не будут отображаться задачи с нулевой длительностью.  

> Настройте три поля типа Cost (Затраты) для расчета стоимости каждого из типов длительностей метода PERT. 

Для

  этого  в  каждом  поле  введите  соответствующую  формулу.  Определение  формулы  для  поля  Cost3  (ЗатратыЗ), 

переименованного

 в «Opt. Cost», выполните как показано на рис. 6.9. 

Рис

. 6.9. Определение формулы для расчета оптимистической стоимости проекта 

>  Запустите  процедуру  PERT-анализа  и  отобразите  таблицу  «Ввод»  диаграммы  Ганта,  содержащую  данные 

анализа

  стоимости  проекта  (рис.  6.10).  Полученные  данные  диаграммы  позволяют  пред-положить,  что  в  случае 

неблагоприятного

 развития событий стоимость проекта может увеличиться примерно на 18 тыс. руб., что составляет 

30 % от общей стоимости проекта. 

Рис

. 6.10. Результаты PERT-анализа стоимости проекта 

Далее

  необходимо  выявить  задачи,  стоимость  которых  в  случае  осуществления  риска  может  существенно 

измениться

.  Для  этого  для  каждой  задачи  вычислим  процент  отклонения  пессимистической  от  запланированной 

стоимости

. 

>  Создайте  числовое  поле,  назовите  его  «%отклонения»  и  введите  формулу  для  расчета  значений:  (([Затраты1]-

[Затраты])/[Затраты])*100. 

Примените

  формулу  и  убедитесь,  что  в  таблице  диаграммы  по-явился  новый  столбец  с  вычисленными 

значениями

. 

52 

> Для удобства обработки полученных результатов настройте отображение индикаторов в поле «%отклонения», 

например

, следую-щим образом: 

Условие

 проверки поля «%отклонения» 

Вид

 индикатора 

<10% 

флажок

>=10% и <50% 

синий

>=50% 

красный

Посмотрите

, как изменится таблица «Бюджетные риски» после настройки поля «%отклонения» (рис. 6.11). 

Рис

. 6.11. Данные для анализа отклонения по стоимости при помощи индикаторов 

На

  рисунке  наглядно  выделены  красными  индикаторами  задачи  с  высоким  процентом  отклонения  от  плановой 

стоимости

  при  песси-мистическом  сценарии  развития  проекта  (в  нашем  проекте  задачи  2,  3,  4,  10).  Ясно,  что  для 

указанных

  задач  требуется  провести  допол-нительный  анализ  и  внести  соответствующие  изменения  в  проектный 

план

. 

После

  завершения  коррекции  нужно  определить  пессимистичес-кую  стоимость  проекта,  согласовать  ее  с 

руководством

 и учитывать при планировании финансирования проекта.  

Разработка стратегии смягчения рисков  

После

  того  как  мы  выявили  проектные  риски  необходимо  сплани-ровать  мероприятия,  направленные  на 

предупреждение

, ограничение или смягчение отрицательных последствий рисков.  

Поскольку

  планирование  риска  может  потребовать  достаточно  много  времени  и  сил,  то  данный  вид  работы 

выполняется

,  как  пра-вило,  только  для  наиболее  приоритетных  рисков.  Планирование  предполагает:  выявление 

признаков

  угрозы  возникновения  каждого  риска;  определение  перечня  мероприятий  по  предупреждению  или 

смягчению

 последствий рисков. 

Существует

 три основных способа борьбы с рисками:  

1)  проведение  упреждающих  мероприятий,  направленных  на  снижение  вероятности  появления  риска. 

Например

,  если  выполнение  некоторой  работы  зависит  от  единственного  специалиста  в  данной  области, 

предусмотрите

  возможность  обучения  другого  специалиста  того  же  профиля.  План  подобных  мероприятий  обычно 

называют

 планом предупреждения рисков (Proactive plan);  

2) смягчение последствий воздействия риска. Например, если выполнение некоторого этапа проекта зависит от 

поставщика

,  конт-ракт  с  ним  мог  бы  предусматривать  введение  штрафа  за  несвоевре-менную  доставку.  План 

подобных

 мероприятий обычно называют планом смягчения рисков (Mitigation plan);  

3)  использование  альтернативного  плана,  который  вступает  в  силу  при  появлении  угрозы  риска.  Например, 

если

  появляется опас-ность  задержки выполнения задачи, альтернативный план может  пре-дусматривать назначение 

дополнительных

 ресурсов на эту работу. Подобный план называют планом ограничения рисков (Contingency plan).  

Все

 средства MS Project, пригодные для планирования рисков, можно условно разделить на две группы:  

1)  средства идентификации рисков проекта;  
2)  средства хранения информации о рисках.  
Определяя

  стратегию  смягчения  рисков,  следует  всегда  сравни-вать  затраты  на  предотвращение  риска  с 

затратами

, которые будут понесены, если риск осуществится. Например, если в случае осущест-вления риска бюджет 

возрастет

 на 20000 руб., то стоимость работ по сдерживанию не должна превышать этой цифры.  

План сдерживания рисков  
В

  рассматриваемом  проекте  при  идентификации  рисков  мы  определили,  что  существует  высокая  вероятность 

срыва

 работ из-за недоступности специалиста, обладающего уникальными знаниями и выполняющего большой объем 

работ

.  Надежным  способом  снижения  вероятности  риска  в  нашем  проекте  является  привлечение  еще  одного 

специалиста

  с  требуемым  уровнем  квалификации,  так  как  затраты  на  его  использование  могут  быть  значительно 

меньше

, чем величина бюджетного риска, вычисленная с помощью PERT-анализа. 

Если

 привлечение дополнительных ресурсов невозможно, менеджер проекта создает план сдерживания рисков. 

Для

  сдерживания  рисков  в  план  проекта  рекомендуется  включать  работы,  выполнение  которых  не  окажет 

существенного

 влияния на расписание, и при этом снизит вероятность наступления риска. Например, в нашем проекте 

за

  день  до  завершения  задачи  «Подбор  необходимой  информации»,  можно  ввести  в  план  задачу  «Форми-рование 

библиотеки

 рабочих материалов и предоставление участникам проекта», что существенно снижает риск, но только в 

случае

 его наступления после 22 мая (смотрите ресурсный план проекта). 

53 

План реакции на риски  
Если

 предотвратить наступление негативных событий путем проведения соответствующих работ согласно плану 

сдерживания

 рисков невозможно, необходимо разработать план реакции на риски.  

Для

 многих рисков нельзя определить момент наступления. Например, в проекте «Инфодень» существуют риски, 

связанные

  с  использованием  специалиста,  так  как  он  обладает  уникальными  знаниями,  и  пять  задач  из  шести,  где 

специалист

 задействован, не могут быть выполнены без его участия. Но точно определить момент наступления рисков 

нельзя

, поскольку они не связаны с календарем проекта. В подобных случаях Вы можете разработать план реакции на 

риски

, который можно будет применить в момент наступления риска. 

План

  реакции  на  риски  хранится  в  плане  проекта  в  виде  текстовой  информации,  связанной  с  определенными 

задачами

 или ресурсами. Для создания и хранения информации о реакции на ресурсные риски выполните действия: 

> Настройте ресурсное поле Text4 (Текст4), переименовав его в «План реакции на риски». 
> Введите план реакции на риски в текстовое поле (

рис

. 6.12

).  

Рис

. 6.12. Составляем план реакции на риски 

Даже

 после того как план проекта проанализирован, многие риски выявлены и разработана стратегия смягчения 

их

  влияния  на  проект,  все  равно  сохраняется  вероятность,  что  в  ходе  выполнения  проекта  может  произойти  нечто 

непредвиденное

.  Иными  словами,  вполне  возможно,  что  какие-то  риски  не  были  выявлены  либо  их  существо-вание 

нельзя

  предположить  на  нынешнем  этапе  планирования  проекта.  Поэтому  в  проектный  план  необходимо  заложить 

временной

  и  финансовый  буферы,  позволяющие  отреагировать  на  возникающие  риски  и  снизить  вероятность 

увеличения

 длительности проекта.  

Финансовый

  буфер  создается  простым  увеличением  стоимости  проекта  на  коэффициент,  который  принято 

использовать

  в  конкретной  организации.  Например,  если  бюджет  проекта  составляет  $100  000,  а  пессимистический 

бюджет

 — $120 000, то с учетом буфера бюджет проекта может равняться $130 000.  

Формирование

 временного буфера рассмотрим более подробно.  

Формирование временного буфера  
В

  плане  проекта  должна  быть  заложена  определенная  степень  устойчивости  к  возникающим  рискам.  Так  как 

риски

 приводят к задержкам в исполнении работ, устойчивость к рискам предполагает в первую очередь возможность 

начала

 исполнения некоторых задач позже даты, указанной в плане. Одновременно с этим проект должен завершаться 

в

  установленный срок. Напомним, что для  критической задачи  невозможно  перенести дату  начала  на более поздний 

срок

  или  увеличить  длительность.  Поэтому  чем  меньше  в  плане  проекта  кри-тических  задач,  тем  больше  он 

подготовлен

 к возникающим рискам.  

Фактически

  временной  буфер  представляет  собой  некий  скрытый  резерв,  «запас  прочности»  проекта  по 

соответствующему

  показателю.  Каким  образом  такой  резерв  будет  заложен  в  расписание,  зависит  от  особенностей 

конкретного

 проекта и таланта менеджера.  

Очевидно

, что временной буфер должен создаваться для задач критического пути. Задача состоит  в  том, чтобы 

получить

 такой буфер, не изменяя структуру расписания.  

Рассмотрим

  несколько  способов  создания  временных  буферов  в  плане  проекта.  Итак,  процедура  создания 

временного

 буфера может состоять из следующих действий: 

>  Создайте  настраиваемое  поле  типа  «Длительность»,  обеспе-чивающее  хранение  «буферных»  интервалов 

времени

 для критических задач; назовите его «Буфер».  

>  Создайте  еще  одно  настраиваемое  поле  типа  «Длительность»,  предназначенное  для  хранения  значений 

«буферных»  длительностей  критических  задач;  назовите  его  «Длительность  с  запасом».  Значение  этого  поля  для 
каждой

 задачи рассчитывается по формуле:  

<Длительность с запасом> = <Длительность> + <Буфер>.  
>  Добавьте  в  таблицу  диаграммы  Ганта  два  созданные  поля  и  скройте  (для  «чистоты  эксперимента»)  поле  с 

исходной

 длительностью задач. 

> Примените стандартный фильтр «Критические задачи». 
>  Для  оставшихся  (критических)  задач  заполните  вручную  (с  учетом  специфики  каждой  из  них)  ячейки  поля 

«Буфер». При этом значения поля «Длительность с запасом» MS Project вычислит автоматически (рис. 6.13).  

>  Для  вычисления  новой  даты  окончания  задачи  создайте  наст-раиваемое  поле  типа  «

Окончание

», 

обеспечивающее

 наглядное пред-ставление расписания с буфером; назовите его «Окончание с запасом». 

> Щелкните на кнопке «Формула» чтобы открыть окно для ввода формулы расчета значений этого поля. 

54 

> Щелкните на кнопке «Функция» и в категории «Microsoft Project» укажите функцию ProjDateAdd (именно она 

корректно

  добав-ляет  отрезок  времени  к  дате  для  получения  новой  даты).  В  результате  в  поле  формулы  будет 

вставлена

 указанная функция с формальными параметрами (рис. 6.14).  

Рис

. 6.13. Пример расписания с буферной длительностью для критических задач 

Рис

. 6.14. Настройка формулы для поля «Окончание с запасом» 

>  Замените  первые  два  формальных  параметра  фактическими  на-званиями  реальных  полей,  а  третий  параметр 

(«календарь»)  удалите  (он  является  необязательным).  В  качестве  первого  фактического  парамет-ра  укажите  поле 
«Окончание», а в качестве второго — поле «Буфер».  

Нажмите

 на кнопку ОК.  

7. Проанализируйте полученный результат с помощью диа-граммы Ганта (рис. 6.15).  
Вы

  можете  заметить,  что  с  помощью  ввода  буферов  для  некоторых  критических  задач  (вручную,  исходя  из 

имеющихся

  в  расписании  воз-можностей)  в  целом  расписание  не  меняется;  сроки  для  вех  и  суммар-ных  задач 

соблюдены

; получен вариант планирования во времени кри-тических задач, в котором длительность проекта остается 

неизменной

.  

Рис

. 6.15. Результат создания временных буферов в расписании проекта 

Рассмотрим

  еще  один  способ  создания  временных  буферов  на  кри-тическом  пути,  основная  суть  которого 

заключается

 в создании допол-нительных вех, означающих плановые (желаемые) сроки окончания фаз проекта. Фазы 

обозначают

 момент достижения определенного результата. Соответственно, именно дата последней вехи сообщается 

заказчику

  проекта  в  качестве  момента  завершения  работ  и  получения  желаемого  результата.  Цель  внедрения 

временного

 буфера состоит в получении такого плана, в котором даты вех не будут изменены. 

Для

  создания  временного  буфера  в  фазу  (рис.  6.16)  нужно  вста-вить  вторую  (внутреннюю)  веху,  а  временный 

буфер

 поставим между внутренней и внешней вехами. Заказчику в качестве даты завершения проекта будем сообщать 

дату

 окончания внешней вехи. 

55 

Рис

. 6.16. Вставка в план внутренней вехи 

Определим

  длительность  буфера,  равную  10  %  от  длительности  фазы  (в  нашем  примере  —2  дня),  а  для  его 

вставки

 отредактируем связь между вехами и укажем «запаздывание», равное длительности буфера (рис. 6.17). 

Рис

. 6.17. Изменение даты внешней вехи за счет создания временного буфера 

Для

 сообщения плана работ заказчику необходимо скрыть внутренние вехи. Вы можете осуществить эту работу с 

помощью

 настраиваемого поля типа «Флаг» и созданного фильтра «Исключение внутренних вех».  

Ясно

,  что  создавать  временной  буфер  проекта  Вы  можете  до  согласования  плана  с  заказчиком.  Тогда  если  на 

этапе

  выполнения  плана  по  причине  наступления  риска  длительность  фазы  увеличиться  (автоматически  сдвинутся 

вперед

  по  шкале  внутренние  и  внешние  вехи),  Вы  сможете  вернуть  дату  окончания  внешней  вехи  к  согласованной, 

уменьшив

 временной буфер (запаздывание). Если же увеличение длительности задач окажется больше запаздывания, 

Вы

 сможете своевременно сообщить об этом руководству проекта.  

Обратите

  внимание,  что  создание  временных  буферов  для  некритических  задач  не  целесообразно  по  двум 

причинам

: 

1)  не  удастся  получить  корректные  значения  длительностей  для  суммарных  задач  проекта  и  для  проекта  в 

целом

;  

2)  увеличение длительностей всех задач фактически приведет Вас к пессимистическому варианту расписания.  
Создание буфера затрат  
Формирование

  буфера  затрат  не  связано  напрямую  с  календарными  датами  проекта,  что  упрощает  задачу.  В 

целом

 подход, предлагаемый в данном случае, аналогичен первому способу формирования временного буфера.  

Для

 создания буфера затрат выполните действия:  

> Для каждого вида рисков создайте настраиваемое поле типа  «Затраты», позволяющее рассчитывать и хранить 

цену

 риска.  

> Создайте еще два поля типа «Затраты», из них первое — для формирования величины суммарных издержек по 

всем

 видам рисков для каждой задачи (назовем его «Цена рисков»), второе — для вычисления общих затрат по задаче 

с

 учетом издержек на риски (Общие затраты с издержками).  

> Добавьте созданные поля в таблицу «Затраты» представления «Диаграмма Ганта». 

Контрольные вопросы 

1. Какие средства идентификации рисков в Microsoft Project Вам известны? 
2. Каким образом Вы можете внести информацию о рисках в план проекта?  
3. Какие способы обнаружения рисков в расписании Вы знаете? 
4. Перечислите известные Вам ресурсные риски и способы их идентификации. 
5. Каким образом выявляются бюджетные риски проекта?  
6. Каким образом разрабатывается стратегия смягчения рисков?  
7. Каким образом создается план сдерживания рисков в MS Project? 
8. Каким образом создается план реакции на риски в MS Project? 
9. Что такое временной буфер проекта и как его использовать для смягчения рисков? 
10. Как сформировать бюджетный буфер проекта?  

Задание 

1.  Выполните  идентификацию  рисков  в  расписании  и  внесите  информацию  о  них  в  план  проекта.  Результат 

идентификации

 каждого типа риска сохраните в отдельном файле. 

2.  Выполните  идентификацию  ресурсных  рисков  и  внесите  информацию  о  них  в  план  проекта.  Результат 

идентификации

 каждого типа ресурсного риска сохраните в отдельном файле. 

3. Проведите анализ бюджетного риска проекта. 
4. На основе полученных данных о рисках разработайте стратегию их смягчения.