Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Менеджер ключевое звено).pdf

1. Осознание работником своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.^[20]

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права», и открытости. Коммуникации отличаются для разных организаций; жаргон, аббревиатура, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой и территориальной принадлежности организации.

3. Внешний вид, одежда, стиль представления себя на работе (опрятность, косметика, прическа).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания на предприятии, люди приносят с собой еду или посещают кафе внутри или вне предприятия. Дотации питания. Периодичность и продолжительность питания. Едят ли работники разных уровней вместе или отдельно.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности работников, соблюдение временного распорядка и стимулирование за это.

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу), степень формализации отношений, возможность получения поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности, культивируемые в организации, как набор ориентиров того, что позволено или не позволено. Что люди ценят в своей организационной жизни (своё положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются.

8. Нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

9. Во что верят сотрудники (в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.д.). Отношение к коллегам, клиентам и конкурентам.

10. Процесс развития работника. Принято бездушное или осознанное выполнение работы, ценится интеллект или сила. Процедура информирования работника и доза этой информации. Процесс обучения работника.

11. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе.^[21]

Носителями организационной культуры являются люди, но формируется и вырабатывается она в значительной мере менеджерами и, в частности, высшим руководством.

В случае если выработанная таким образом организационная культура принимается большинством членов организации, она может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение её целей. Если менеджеры не уделяют должного внимания формированию организационной культуры, такая культура в организации все равно может существовать, выработанная неформальными лидерами и группами. В этом случае нормы, представления и принципы организационной культуры могут не совпадать с целями и задачами организации, и организационная культура будет являться мощным тормозом на пути достижения целей организации.

В организации может существовать много локальных культур. Среди них различают субкультуры, т.е. культуры, которые не противоречат общей культуре, а дополняют и расширяют её, приспосабливая к специфике деятельности в различных функциональных подразделениях и к местным условиям. ^[22]

Контркультуры, наоборот, упорно отвергают то, что организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

«Вирус» другой культуры, хотят они этого или нет, несут и новые члены, приходящие из организаций с другой культурой.

Какая из культур выживет, во многом зависит от силы организационной культуры, которая определяется следующими тремя моментами:

- «толщиной» культуры, т.е. количеством важных предположений, разделяемых работниками;

- степенью разделяемости культуры членами организации;

- ясностью приоритетов культуры, т.е. возможностью формирования у работников уверенности в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликтов интересов. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большинством работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации.^[23]

Наряду с этим существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне.

Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

???? осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

???? коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации часто существенно отличаются в различных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

???? внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, макияж, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

???? что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; дотация питания; периодичность и продолжительность питания и т.п.);

???? осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка; рабочий график);

???? взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

???? ценности (что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения): что люди ценят в своей жизни в организации (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

???? вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

???? процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин неудач и достижений; методы и подходы к обучению);

???? трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за работу; распределение работы и замещение сотрудника; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по служебной лестнице и т.п.).^[24]

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, в свою очередь, сказывается на ее культуре. Однако через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая— это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы.^[25]

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом определяет культуру организации.^[26]

Кроме того, следует отметить, что организационная структура наряду с культурой также определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности.^[27]

Сегодня организационное культура и поведение – один из важнейших курсов в школах бизнеса, технических и медицинских учебных заведениях.

Более того, его роль и в академических программах, и в программах корпоративного управления будет возрастать по мере того, как организации будут преобразовываться в основанные на знании обучающиеся системы.^[28]

2.2. Мотивация как залог успешного управления

Для начала определим термин «мотивация» следующим образом:

Мотивация – это динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.^[29]

Люди являются основой любой организации. Невозможно представить себе организацию, которую покинул весь персонал. Управление этой внутренней переменной представляет наибольшую сложность для менеджера. Как заставить людей выполнять те задачи, которые стоят перед организацией? Как сделать так, чтобы эффективность функционирования организации стала неотъемлемой задачей людей, составляющих эту организацию. Менеджеры называют это мотивацией.

Таким образом, под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Теории мотивации используют понятия потребности и вознаграждения.

Потребности — психологический или физиологический дефицит чего-либо, вызывающий побуждение к действию. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.

Потребности можно разделить на две категории: первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, т.е. по своей природе являются физиологическими. Это потребность в еде, воде, одежде, жилище, отдыхе и т.п.^[30]

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. по своей природе являются психологическими. Это потребности в привязанности, уважении, успехе, власти. Потребности можно удовлетворить вознаграждением.

Вознаграждение — компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей. Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более ценным для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Аналогично — человек, работающий в бюджетной организации, считает для себя уважение коллег и интересную работу важнее, чем материальные выгоды, которые он получит, выполняя неинтересные для него обязанности продавца супермаркета.

Руководитель использует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это то, что приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение» — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Для того чтобы определить, как и в каких соотношениях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников.^[31]

С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью реализована. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.