Файл: Основы и организация управленческого контроля ПАО «Магнит».pdf

В процессе контроллинга необходимо обеспечить эффективное взаимодействие системы учета, планирования и анализа, а также принятия управленческих решений.

Роль управления заключается в том, чтобы обеспечить координацию между учетом, планированием и принятием управленческих решений.

Для этого обычно создает служба контроллинга.

Основной задачей службы контроллинга является сбор и анализ информации для разработки плана дальнейшего достижения цели и предоставления его руководству организации.

В результате реализации службы контроллинга ликвидируются узкие места и проблемы в функционировании организации.

Отличие системы контроллинга от традиционной системы контроля заключается в том, что существующая система контроля просто отслеживает отклонения, а система контроллинга не просто выявляет отклонения, но и разрабатывает меры по их недопущению, то есть традиционная система контроля ориентируется на прошлые результаты, а система контроллинга ориентирована на будущее [10, c.32]. Современная значимость контроллинга для деятельности организации определяется следующими обстоятельствами:

- увеличение нестабильности окружающей среды предполагает необходимость выработки решений, направленных на разработку мер его адаптации к изменениям, что увеличивает гибкость организации и снижает возможность негативного влияния изменений на деятельность предприятия;

- развитие организации сопровождается усложнением управленческой системы, что требует дополнительных усилий по координации всех ее элементов; необходимость постоянного обеспечения информацией о состоянии текущей системы управления;

- процесс интеграции различных областей знаний в рамках контроллинга (планирования, учета, анализа, принятия управленческих решений). Обязательным для построения системы контроллинга является установление целей не только для организации, но и для его структурных подразделений, а также каждого работника, что позволяет согласовать движение организации к поставленной цели с конкретными действиями работника, исходя из актуальных требований окружающей среды. Однако, в процессе контроллинга необходимо не только определять цели, но и управлять целями, изменяя их в соответствии с требованиями внешней среды. При этом необходимо чтобы цели были достижимыми, а их достижение было своевременным, причем все стратегические планы были оформлены документально и имели конкретных лиц, ответственных за их исполнение. Такой регламент целесообразно внедрять на базе информационно-технологического инструмента контроллинга:

---

Первый уровень подходов к управлению эффективностью бизнеса в методологии контроллинга на базе его информационно-технологического инструментария, используемый в настоящее время (от простого к сложному): system of records – это базовые системы управленческого учета, они жёстко стандартизированы законодательно, здесь темп изменений минимален, поэтому более развиты форматы ERP, а также такие корпоративные системы, как: CRM, WMS, PLM. Средний уровень – второй: system of differentiation - это подходы, организующие основные бизнес-процессы, которые незаменимы для обеспечения конкурентного преимущества компании. Здесь крайне высокая динамика изменений, потому-что основные бизнес-процессы необходимо постоянно совершенствовать. Здесь оптимален такой подход, как BPM/BPMS. Высший уровень – третий: system of innovation – это подходы инновационной реализации. На втором уровне мы сказали о подходах поддержки собственных рецептов ведения бизнеса, а здесь, на третьем уровне поиск новых рецептов. Динамика ещё выше, чем на уровне втором, даже не успевают сформироваться шаблоны регламентов – здесь актуален подход на базе ACM.

Вывод: подходы, близкие по смыслу к CPM, к управлению эффективностью бизнеса (исключение мошеннических лазеек), используемые в настоящее время: для учета – вид ERP; для бизнес-процессов – вид BPM; а, для максимума инноваций - ACM. Рекомендации: подходы формата ERP оптимальны в контроле функционала корпоративных систем автоматизации бизнес-функций и процедур уровня подразделения, но не эффективны в реинжиниринге этих бизнес-процессов.

Внедрение подходов на базе ERP должно происходить с минимизацией процессной составляющей и за счет этого минимизировать сроки, стоимость, риски. Подходы формата BPM целесообразно внедрять от простого к сложному (от простого основного бизнес-процесса к векторам его развития и совершенствования), тогда будет нагляднее результат увеличения реальной ценности, добавочной стоимости, рост потенциала защиты от мошенничества. К современной и актуальной защите от мошенничества, можно отнести методологию целевого управления на базе системы управления качеством. Цель: вектора бизнес-процессов ориентированы на выпуск качественной продукции (услуг) от скоординированных коммуникаций (регламенты качества) по руководству и управлению организацией.

Важно, что эта система ориентирует процессы деятельности так, чтобы продукция (услуги) были качественными с точки зрения потребителя. Пример: модель EFQM (она многое дала стандартам ISO).

---

BSC - концепт переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля достижения. Обычно представлен актуальным для конкретной организации механизмом взаимоувязки стратегии и регламентов ежедневных задач, а также способов и возможностей (варианты) направления деятельности компании на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности.

Важным при реализации системы контроллинга является стратегическое мышление руководства, то есть умение предвидеть будущее и в соответствии с этим определять необходимое направление развития организации.

Для организации контроллинга необходимо использовать также модерацию. При традиционном управлении в качестве инструментов обычно используют совещания, собрания, планерки и так далее. Модерация предполагает, что необходимо обсудить поставленную цель, собрать информацию о возможностях ее достижения организацией, оценить необходимость достижения цели, сформировать группы для обсуждения путей достижения целей (4-6 человек), обсуждать результаты работы групп и вырабатывать общее решение в процессе дискуссии [23, c.25].

Таким образом, значение контроллинга заключается в разработке стратегии организации, и ее реализации на основе информации полученной из внешней и внутренней среды.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «МАГНИТ»

2.1. Общие сведения о ПАО «Магнит»

Объектом исследования в данной работе является Публичное акционерное общество «Магнит», сокращенное наименование: ПАО «Магнит». ПАО «Магнит» зарегистрирована 12 ноября 2003 года регистратором инспекция МНС России №3 г. Краснодара. Компания ПАО «Магнит» находится по юридическому адресу Российская Федерация, город Краснодар, улица Солнечная, 15/5.

ПАО «Магнит» занимает второе место на рынке продовольственных товаров Российской Федерации, 33-е место в списке крупнейших компаний Российской Федерации.

ПАО «Магнит» по организационно-правовой форме является Публичным Акционерным Обществом. Такая организационно-правовая форма характерна для многих организаций торговли и является оптимальной и целесообразной. По форме собственности компания является частной.

---

Сфера деятельности: торговля продовольственными и непродовольственными товарами.

Основные товары: продовольственные и непродовольственные товары

Миссия ПАО «Магнит»: выражается отношением к целевой аудитории - работают для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относятся к ресурсам компании, улучшают технологию и достойно вознаграждают сотрудников.

Цель организации: повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества.

Рассмотрим состояние имущества и его источников ПАО «Магнит», проанализировав динамику изменения статей и разделов бухгалтерский баланса ПАО «Магнит» за 2016 и 2017 в Приложении 1.

В 2017 году размер имущества организации по сравнению с 2016 годом вырос на 41,21%.

Рост имущества предприятия обусловлен ростом текущих активов на 5,21% и долгосрочных активов на 64,07%. Рост долгосрочных активов организации обусловлен ростом долгосрочных финансовых вложений на 65,10% и прочих вне оборотных активов на 29,70%. В то же время основные средства снизились на 5,01%.

Рост текущих активов обусловлен ростом финансовых вложений на 20,83%. В то время как запасы предприятия снизились на 27,78%, НДС на 100,00%, дебиторская задолженность организации снизилась на 11,67%, денежные средства уменьшились на 47,08% и прочие оборотные активы на 4,76%.

Рассмотрим изменения в источниках имущества. Источники имущества организации также выросли на 41,21% за счет роста капитала на 28,79% роста долгосрочных обязательств на 99,93% и роста текущих обязательств на 33,01%.

Рост капитала организации произошел за счет роста нераспределенной прибыли на 105,46%.

Рост долгосрочных обязательств компании обусловлен ростом займов и кредитов, взятых на длительный срок в 2 раза.

Рост текущих обязательств вызван ростом краткосрочных кредитов более чем в 4 раза и ростом оценочных обязательств на 21,89%. Кредиторская задолженность же сократилась на 99,08%.

В целом, в анализируемом периоде произошли отрицательные изменения в структуре пассивов, связанные с ростом долгосрочных обязательств организации и снижением капитала и резервов.

Анализ финансовых результатов ПАО «Магнит» приведен в Приложении 2.

Выручка от реализации организации выросла на 3,81% за анализируемый период. Себестоимость реализации стала меньше на 6,65%. В результате роста выручки и снижения себестоимости валовая прибыль организации за анализируемый период выросла на 6,01%.

---

Финансовым результатом основного вида деятельности организации является убыток из-за значительных управленческих расходов организации. За анализируемый период убыток от продаж сократилась на 90,70% в результате роста валовой прибыли организации.

Общим финансовым результатом деятельности организации является прибыль, в результате того, что организация имеет значительные доходы от участия в других организациях.

Прибыль до налогообложения организации выросла на 2,33% по сравнению с 2016 годом.

В результате роста прибыли до налогообложения увеличилась и чистая прибыль организации на 1,18%.

Таким образом, можно сделать вывод, что основная деятельность организации убыточна в основном из-за значительных управленческих расходов, прибыль организации получает от дополнительных видов деятельности. За анализируемый период финансовые результаты деятельности организации в целом улучшились.

В Приложении 3 приведен анализ доходов и расходов организации.

Доходы организации выросли на 4,83%. Рост доходов организации обусловлен ростом выручки от реализации на 3,81% и ростом процентов к получению на 62,21%. А доходы от участия в других организациях сократились на 4,65%.

Так же сократились и прочие доходы рассматриваемой компании на 94,25%. Наибольшую долю в доходах организации составляют доходы от участия в других организациях, но их доля снизилась с 85,03% до 77,34%. А выросла доля процентов к получению с 14,12% до 21,85%.

Расходы организации в анализируемом периоде выросли на 41,00% за счет роста процентов к уплате на 71,38%, остальные же виды расходов организации сократились. Наибольшую долю в расходах организации занимают проценты к уплате, и доля их за анализируемый период выросла с 72,43% до 88,04%.

Уровень валового дохода в выручке (см. приложение 3) вырос в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 1,75% за счет роста валовой прибыли организации.

Убыточность продаж снизилась на 22,82% за счет снижения убытка от реализации. Убыточность основной деятельности организации снизилась на 17,84% по той же причине.

Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала снизилось на 11,23% и 13,46% соответственно.

В целом, анализ показателей рентабельности свидетельствует, что по большинству показателей наблюдается рост, что говорит о повышении доходности организации.

Анализ показателей оборачиваемости ПАО «Магнит» приведен в Приложении 4.

Определили факт роста оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности ПАО «Магнит», что в итоге привело к снижению продолжительности их оборота и свидетельствует о повышении эффективности использования финансовых ресурсов организации.

---