Файл: Планирование продаж (Стратегическое и тактическое планирование продаж).pdf

Из представленных данных видно, что в 2015 – 2017 гг., особенно в начале рассматриваемого периода, основной регион продаж – это г. Архангельск. Также значителен удельный вес продаж в Северодвинске.

При этом в рассматриваемом периоде заметна тенденция в увеличении в плане продаж доли в г. Северодвинске (значительно), за счет чего, соответственно, снижается доля в плане продаж по г. Архангельску. Особенно заметны эти процессы к концу 2017 г.

Поквартальная разбивка продаж компании на 2018 год представлена в таблице 7.

Таблица 7

Поквартальная разбивка продаж компании на 2018 год

Как видно из расчетов, 100-% выполнение плана запланировано только во втором и четвертом кварталах.

Помесячная разбивка плана продаж представлена в табл. 8.

Таблица 8

Помесячная разбивка плана продаж на 2018 год

Как видно из расчетов, 100-% выполнение плана продаж запланировано только в марте, апреле, июне, ноябре и декабре 2018 г.

Разбивка плана продаж по региональному признаку на 2018 год представлена в таблице 9.

Таблица 9

Разбивка плана продаж по региональному признаку на 2018 год

Как видно из расчетов, наибольший удельный вес (52 %) продаж – по г. Архангельску, остальные 36 % приходятся на Северодвинск, а также на иные регионы (12 %).

В целом же, план продаж влияет на следующие показатели работы компании (таблица 10).

Таблица 10

Взаимодействие плана продаж с основными показателями деятельности компании

Процесс планирования продаж в компании на будущий год можно разделить на несколько этапов. Во-первых, оценка текущего положения, финансовых показателей, продаж, маржи и рентабельности бизнеса. Во-вторых, это сбор аналитики за прошедшие годы и аппроксимация данных на будущий год. В-третьих, учет тех факторов, которые появились (или появятся) только в будущем году, поэтому не могут быть учтены аналитикой за прошедшее время.

Проблемы действующей системы планирования

Приведем перечень основных проблем Компании «Магия огня» в области планирования продаж.

1. Годовой план продаж не является основным ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании не смещен на оперативные планы - квартальный и месячный, как должно это быть в компаниях, где система планирования продаж эффективна.
2. После того как руководитель отдела продаж соберет данные о планируемых продажах (текущие продажи плюс увеличение продаж) каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту, чего нет в рассматриваемой компании. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером должен получать личный план менеджера на месяц, при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей. Указанное действие также отсутствует в рассматриваемой компании.
3. Сумма личных планов всех менеджеров по продажам не дает автоматически общий план продаж компании на месяц.
4. Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов). В рассматриваемой компании план формируется сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами).
5. Проблемы с мотивацией персонала:

- оценочный лист менеджера по продажам слишком запутан, нет четкой системы, по которой менеджеры по продажам должны премироваться / депремироваться за выполнение / невыполнение плана по продажам;

- необходимо, чтобы оценочный лист менеджера по продажам в компании был максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты;

- действующая система планирования продаж предполагает, что все менеджеры компании – универсалы, специалисты по всем направлениям, готовые эффективно решать все возникающие проблемы и выполнять любые задачи.

Руководству компании не нужно бояться дифференцировать менеджеров по продажам. В компании должно быть не менее трех категорий менеджеров. При этом необходимо четко прописать правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.

- В рассматриваемой компании все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если руководству компании удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к компании.

Выводы по второй главе. Таким образом, можно перечислить следующие ошибки в планировании продаж в рассматриваемой компании:

1. Планирование продаж идет «сверху вниз». При этом планированием занимается финансовый отдел, практически без учета мнения работников отдела продаж.
2. Акцент в планировании смещен на годовой план, а не на оперативные (ежемесячные) планы.
3. Несмотря на то, что существуют индивидуальные планы для каждого менеджера по продажам, сумма всех таких индивидуальных планов не дает общей плановой суммы по продажам за год.
4. Есть проблемы с мотивацией менеджеров по продажам.
5. Отсутствует единое информационное пространство (связь) между отделом продаж и финансовым отделом.

В целом, все изменения в действующей системе планирования продаж можно разбить на три основных блока:

1. реорганизация процесса продаж (разделение труда);
2. изменения в системе планирования;
3. корректирование системы мотивации менеджеров по продажам.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ КОМПАНИИ

3.1 Организация работ по совершенствованию системы планирования

Помимо основных действий по совершенствованию планирования продаж, необходимо также скорректировать и сбытовую политику. Это связано с тем, что не всегда менеджеры компании работают «плохо», и нужно улучшить также составляющие коммерческого предложения компании.

Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. При этом сбытовая политика должна включать в себя (по приоритетам):

1. Коммерческую составляющую:

- норму общей относительной наценки по компании и отдельным товарным группам;

- пороговые уровни рентабельности по товарным группам;

- виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов.

Речь идет о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. При этом необходимо, чтобы этой функцией занимался специально выделенный для этих целей специалист, а не только коммерческий директор индивидуально.

В задачи такого специалиста должно входить:

- обработка электронных прайс-листов основных конкурентов:

- просчет статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («среднеквадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и Компании «Магия огня» от среднеарифметического уровня. Это позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных товарных групп и товаров, и не терять прибыль;

- перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом, проводить «оздоровление» товарного ассортимента;

- расчет порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Уровень торговой наценки должен определяться (по выборочным товарным позициям), не равняясь на прайс-листы основных конкурентов, или методом телефонного обзвона, а попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены;

- прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски).

И здесь руководству компании не следует экономить. Под такой информационной системой должна подразумеваться не система таблиц Excel, склонность к которым имеют многие финансисты, а наличие в компании единой системы учета и планирования, объединяющая в себе деятельность всех отделов компании. В настоящее время рынок программных продуктов богат предложениями подобных информационных систем. И здесь компания:

а) может приобрести уже готовый программный продукт;

б) нанять специалиста, который сформирует индивидуальный для Компании программный продукт.

2) товарную составляющую: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг), использование принципа ЖЦТ - «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию, но и диверсификация рисков посредством развития новых «растущих» продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов;