Файл: Планирование продаж (Стратегическое и тактическое планирование продаж).pdf

3) маркетинговая политика: прежде всего - это создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбытовые программы лояльности клиентов; Trade- маркетинговые мероприятия для оптовых клиентов.

Выполнение предложенных мероприятий позволит Компании:

- иметь четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами);

- быстро реагировать на действия конкурентов;

- обладать уникальным торговым предложением.

Все вышеперечисленные предложения позволят не только улучшить работу компании в целом, но и позволят с наибольшим эффектом переформатировать работу отдела продаж.

Схематично предлагаемая система планирования продаж представлена в таблице 11.

Таблица 11

Системный подход к организации планирования продаж

Кроме того, часто менеджеры компании не выполняют план из-за того,

что вынуждены заниматься не только продажами непосредственно, но и дополнительными функциями. При реструктуризации отдела продаж, необходимо провести разделение функциональных обязанностей сотрудников.

Необходимо, чтобы структура отдела из линейной (когда каждый менеджер занят абсолютно всеми функциями: от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и походом на склад) в дивизионную структуру продаж. Когда создаются мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Предлагаемая схема построения организационной структуры отдела продаж по дивизиональному принципу представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Предлагаемая организационная структура отдела продаж

Также, как уже отмечалось, необходимо отказаться от существующей в компании схемы планирования продаж, когда финансовый отдел «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и привязывает к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж урезаются.

Дополнительную прибыль компания пытается получить за счет завышенной товарной наценки, не используя эффективные «продажные» схемы.

В результате, как это было, например, в 2017 г., возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, и в команде растет недовольство.

Считаю, что планирование продаж должно происходить по другой схеме: прицельного «точечного» подхода. В отделе продаж должно активно использоваться бюджетирование.

При таком подходе менеджер в конце каждого отчетного месяца (или квартала) должен давать собственный прогноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период (месяц, квартал). Конечно, менеджеры будут стараться занизить такой прогноз, чтобы им не установили завышенные плановые показатели. Для этого следует ввести поправочные коэффициенты - уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50 %, 80 %, 100 %.

Кроме перечисленных выше мероприятий, необходимо также следить, чтобы в работе компании не возникало ситуаций, когда менеджеры отдела продаж более успешно продают популярный у клиентов ассортимент (HotLine), ссылаясь на то, что «остальной товар идет плохо». Это типичное возражение слабых продавцов - «клиенты говорят, что дорого». Сильный продавец делает упор не на цене, а умеет обыгрывать уровень цен конкретными преимуществами товара и предоставляемыми за счет них выгодами.

Для избегания подобных ситуаций, а также для увеличения продаж неключевого (остального) ассортимента следует планировать использование следующих инструментов.

Программы «Марка месяца». Целевой товарной группой может являться «неходовая» группа товара на складе, неликвиды, зависший переизбыток товарного запаса - которые надо быстро продать. По каждому менеджеру рассчитывается средний уровень продаж целевой марки (группы товаров) за несколько последних месяцев, и озвучивается запланированный на текущий месяц процент прироста уровня продаж к среднему. При этом необходимо будет премировать менеджеров, показавших максимальный темп прироста.

Полезно контролировать не только общее выполнение плана продаж каждым менеджером. Но и отслеживать выполнение «плана периода» (за отработанное число дней месяца). Особое внимание при этом следует уделять сравнению таких показателей, как:

- общий процент выполнения плана по отделу с процентом выполнения каждого менеджера (выявлять причины отставания и «подтягивать» отстающих);

- общая дневная плановая продажа по отделу в день с показателем дневной продажи каждого менеджера (не стоит допускать авральной ситуации в отделе, когда пытаются выполнить план за оставшуюся последнюю рабочую неделю месяца);

- сумма отклонения от плана периода, которую менеджеру придется «добирать» дополнительно за оставшиеся рабочие дни.

Кроме того, можно предложить следующую систему начисления бонусов менеджерам по продажам.

К примеру, менеджер компании занимается реализацией двух видов товаров - товар «А» и товар «В». При этом, заработок на этих товарах неодинаков. Необходимо дифференцировать и мотивацию менеджера, например выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10 %, для товара «В» – 5 %. Очевидно, что с подобной мотивацией менеджер сделает акцент на товаре «А».

При этом продажи товара «В» также важны. На них компания зарабатывает не столько, сколько на товарах «А», но лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном.

Стимулировать менеджера к росту продаж можно с помощью следующего методы. Бонусы начисляются как и начислялись: 10% за товары «А» и 5 % за товары «В». К примеру, по итогам месяца общий бонус составил 20 тыс. руб.

Но выплачиваться этот бонус должен (по предлагаемой системе мотивации) за выполнение планов. 50 % бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50 % бонуса за планы по товарам «В».

Если план по товарам «А» выполнен на 100 %, продавец получает 10,0 тыс. руб., но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50 % – следовательно, вторая половина бонуса не выдается.

То есть, основная сумма бонуса начисляется менеджеру за более «интересные» товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

Кроме того, при формировании плана продаж необходимо всегда помнить о влиянии следующих факторов, и формировать планы продаж, учитывая их:

- сезонная динамика продаж (в зависимости от времени года, сезона, месяца);

- общая динамика рынка (развивается он или сокращается);

- влияние конкурентов (любые их действия, которые могут повлиять на продажи, причем как отрицательно, так и в положительно);

- изменения в законодательстве (любые изменения в законодательстве, в том числе таможенном, налоговом, трудовом, положениях по бухгалтерскому учету оказывают влияния на конкурентоспособность потенциальных партнеров и покупателей, а значит, и на продажи);

- товарный ассортимент (увеличивается/уменьшается, включаются в него новые товары, услуги или, наоборот, исключаются те или иные товары и услуги);

- ценообразование (повышение или понижение цен на определенную продукцию, изменение ценовой политики организации — внедрение новой системы скидок, предоставление товарных кредитов и т. п.);

- покупатели;

- каналы сбыта;

- сотрудники;

- активность компании на рынке (все мероприятия, проводимые организацией по продвижению своей продукции на рынке: рекламные кампании, маркетинговые мероприятия, промоушн-акции по стимулированию продаж, скидки, лотереи, конкурсы и т. д.).

Далее, с учетом всех внесенных предложений, рассчитаем план продаж на 2020 год.

Прогнозный план продаж на год с учетом внесенных предложений

Спланируем бюджет продаж компании на следующий год.

Сначала рассчитаем коэффициент сезонности (k_сез). Для этого вычислим среднемесячное фактическое значение продаж за 2018 г. (таблица 12).

Таблица 12

План продаж компании на 2018 год

В тысячах рублей

Среднемесячное значение продаж за 2017 г. рассчитано как сумма продаж за весь год, деленная на общее количество месяцев (таблица 12):

40 353 тыс. руб. / 12 мес. = 3 363 тыс. руб.

Рассчитываем коэффициенты сезонности по каждому месяцу. Для этого продажи за месяц нужно разделить на среднее значение.

Так, k_сез для января равен 0,78 (2 623 тыс. руб. / 3 363 тыс. руб.).

Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогично. Сумма всех усредненных коэффициентов сезонности за 12 месяцев должна быть равна 12. Результаты расчетов представлены в таблице 13.

Далее определяем планируемый уровень продаж на 2020 г.

Таблица 13

Предварительный план продаж компании на 2020 г.

Планируемая выручка на 2020 г. составляет 45 557 тыс. руб.

Далее помесячно разбиваем суммы плановых продаж на следующий год с учетом коэффициентов сезонности. Находим среднемесячное значение плановой суммы продаж на 2020 г.:

45 557 тыс. руб. / 12 мес. = 3 796 тыс. руб.

Затем перемножаем каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж. Для января, например, расчет будет следующим:

0,78 × 3 796 тыс. руб. = 2 961 тыс. руб.

Аналогично производим расчет для остальных месяцев.

Если год был для компании форс-мажорным (то есть на показателях продаж в том или ином месяце отразились изменения законодательства либо, например, кризисные явления), лучше не проводить расчет с помощью коэффициента, так как он может существенно исказить сезонные характеристики продаж.

Кроме того, рынок может вести себя на протяжении года по-разному - ускоряться в росте, приостанавливаться, падать. Для точности расчетов следует учесть динамику рынка с помощью коэффициента изменения динамики рынка (kтен).

Например, по данным финансового отдела, планируется, что в 2020 г.

Коэффициент изменения динамики рынка на реализуемую компанией продукцию составит 1,05.