Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «Импульс»).pdf

Вывод: Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

Каждый потребитель важен для строительной компании. Недаром строительные компании предлагают множество различных услуг на сегодняшний день. Поэтому сила влияния огромная. Бальная оценка высокая и равна 5 (Таблица 6, Приложение 4).

Вывод: В строительной отрасли такое предприятие, как строительная ООО «Импульс», имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Заключение об общей привлекательности отрасли

1 Вывод по основным доминирующим экономическим характеристикам отрасли.

Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

2 Основные конкурентные силы.

В строительной отрасли такое предприятие, как строительная компания, имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Жесткость конкуренции – 2,44 балла. Угроза со стороны товара-заменителя по пяти бальной шкале – 1 балл. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – 2,1 балла. Сила влияния поставщиков –2,5 балла. Сила влияния потребителя – 3,2 балла по пяти бальной шкале.

3 Основные конкуренты предприятия.

Основными конкурентами по таким показателям, как наличие собственного производства, наличие собственной специальной техники являются такие компании, как ООО «СМУ №7», ЗАО «Стройинвестрегион».

2.3. Управленческий анализ внешней и внутренней среды

Эффективным инструментом для оценки недостатков изучения внешней среды является методика SWOT-анализа (Табл. 7 и 8).

Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Таблица 7

Внешняя среда

Во внешней среде организации нами были выделены 5 угроз и 5 возможностей.

Таблица 8

Внутренняя среда

Во внутренней среде исследуемого организации нами были выделены 9 сильных сторон и 5 слабых сторон.

Таблица 9

Возможности

Таким образом, к основным возможностям исследуемого организации отнесем: освоение новых сегментов, открытие новых филиалов, положительные тенденции роста спроса и увеличение платежеспособности компании.

Таблица 10

Угрозы

На основании таблицы 10, к основным угрозам исследуемого организации отнесем: невыполнение обязательств перед заказчиками, неблагоприятная политика правительства в области законодательства, повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия.

Итоговая матрица SWOT представлена в приложении 5. По результатам исследования стратегического планирования была уточнена стратегия компании.

Стратегия развития рынка:

1. открытие филиала или представительства в другом городе;

Стратегия развития товара:

1. расширение ассортимента оказываемых услуг, расширение собственного производства.

Стратегическое планирование и анализ внешней среды – набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помогать ООО «Импульс» подстраиваться под быстро изменяющиеся условия внешней среды, достигать поставленных целей и добиваться осуществления миссии.

Выводы

Таким образом, можно заключить:

1. На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.

2. Предприятие не разделяет функции служб в области стратегического планировании. Задачами формирования и реализации стратегии занимается отдел маркетинга, в связи с чем маркетинговая стратегия преобладает над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).

3. В миссии ООО «Импульс» отсутствует отражение уникальности предприятия или производимой ею продукции; формулировка миссии достаточно шаблонная, что не способствует привлечению покупателей. Текущая миссия не дает субъектам внешней среды понимание того, что из себя представляет данная организация, какие цели она преследует, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Помимо этого, миссия предприятия не формирует или закрепляет определенный имидж строительной компании в сознании субъектов внешней среды.

3. Совершенствование стратегического менеджмента компании ООО «Импульс» с учётом факторов внешней и внутренней среды

3.1. Совершенствование деятельности в условиях динамичной внешней среды

Изучив имеющиеся недостатки, предлагаются следующие направления совершенствования процесса стратегического планирования:

1) В основу стратегического управления предприятия положена его миссия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения». Для формирования имиджа предприятия предлагается следующая миссия: «Строить и инвестировать на благо страны, общества, людей, всех кто рядом с нами. Быть в числе лучших компаний мира, развивая успешный и эффективный бизнес».

Цель ООО «Импульс» – строительство крупнейших объектов, жилищных комплексов, торговых, развлекательных центров, реализация государственных проектов, реконструкция и создание памятников архитектуры. Мы хотим создавать лучшее, работать с лучшими, трудиться для лучших, быть лучшими!

Видение ООО «Импульс»: В перспективе пятилетнего плана мы видим нашу компанию в топе лидеров строительного комплекса Российской Федерации. Наши инвестиции вырастут в несколько раз. Клиентская база охватит значительную территорию. Стратегия организации, её ресурсы и неизмеримый потенциал обеспечат стремительный рост и обоснование на позиции лидера рынка строительно-инвестиционного комплекса.

Стратегической целью нашей компании является создание репутации крупной строительно-инвестиционной корпорации с мировым именем и регулярным увеличением годового дохода.

2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стратегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке.

3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.

Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях отбираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.

Примерный стратегический план ООО «Импульс», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 11):

Таблица 11

Структура стратегического плана

Стратегическое планирование как отдельный вид деятельности по управлению компанией требует конкретного обозначения функций и ответственности между отделами предприятия, руководителями подразделений в ходе формирования и реализации стратегии предприятия.

В целях совершенствования стратегического планирования и повышения его эффективности необходима координация планов в виде общефирменного согласования. Важным моментом обоснования эффективности данного согласования является инновационный характер самого стратегического планирования. В том числе это заключается в том, что оно исходит из текущих условий работы предприятия, а также влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. В связи с этим, следует отдать предпочтение горизонтальной координаций планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.