Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «Импульс»).pdf

Процедуры внутреннего анализа включают в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Среди инструментов стратегического менеджмен­та, используемых для оценки влияния факторов внешней среды, широкое распространение получил STEP-анализ (PEST-анализ). Данная техника часто используется для анализа макросреды. В зависимости от приоритета за исключением некоторых групп фак­торов различают следующие варианты этой техники:

STEP-анализ: приоритет отдается социальным и технологическим факторам. Подходит для стран с развитой экономикой и стабильной политической си­стемой.

PEST-анализ: приоритет экономических и поли­тических факторов. Подходит для стран со слабой экономикой или стран с переходной экономикой.

При проведении анализа должны быть конкрети­зированы все социальные, технологические, экономи­ческие, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, кото­рые относятся к перечисленным аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

В научной и практической литературе описывают­ся два метода проведения STEP-анализа: использо­вание четырехпольной матрицы и табличного форма­та. Второй метод является более удобным, так как существует возможность дать количественную оценку влияния факторов и их числовой рейтинг.

STEP-анализ позволяет выявить направления из­менения факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В результате получается модель ре­акции конкретного предприятия на набор факторов макросреды, которая в конечном итоге улучшает каче­ство принятия решений предприятием.

Микросреда (рыночная среда) - область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия. Анализ рыночных сил, которые могут повлиять как положительно, так и отрицательно на компанию, может быть осуществлен с использованием методики «Пять сил» М. Портера. Анализ микросреды на основе методики «Пять сил» М. Портера позволяет определить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе данных построить коммуникацион­ную стратегию взаимодействия с этой средой, осно­ванную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может ожидать конкурентоспособная компания в процессе достиже­ния своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Важно помнить, что компания не только производит продукцию для рынка, но также дает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им рабочие места, обеспечивая их социальными гарантиями. В ходе это­го анализа необходимо выявить соответствие внут­ренних ресурсов и возможностей стратегическим це­лям компании по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворе­нию будущих потребностей рынка. Такая логика пла­нирования «от ресурсов - к стратегии» очень эффек­тивна.

Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, входит в метод комплексного ана­лиза среды - SWOT-анализ.

Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планиро­вания.

После окончания планового периода следует проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и раз­работки возможных действий по учету факторов ры­ночной среды из-за сниженной информативности. Рассматриваемая методика качественного SWOT- анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем.

Выводы

Итак, подводя итог данной главе, можно сказать, что ситуационный анализ необходим предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков. Проанализировав существующие методики, мож­но сделать вывод, что главным препятствием в фор­мализации SWOT-анализа является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экс­пертный характер, и к данным процессам привлекают­ся в основном руководители высшего звена и узкоспе­циализированные наиболее компетентные работники.

Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ, SNW-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли.

2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды и её основных параметров на примере ООО «Импульс»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Импульс» и её основных внутренних переменных

Общество с ограниченной ответственностью «Импульс», именуемое в дальнейшем – «общество», создано решением учредителя, именуемого в дальнейшем – «участник», для осуществления хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Российской Федерации и области и за ее пределами.

Основными видами деятельности Общества являются:

• выполнение строительных, монтажных, ремонтных и проектных ра­бот, строительство жилья и объектов производственного назначения (работы по защите конструкций и оборудования, ремонт зданий и со­оружений, а также пусконаладочные работы);
• выполнение работ по монтажу строительного оборудования;
• материально-техническое обеспечение целевых программ Республики Башкортостан (сельское хозяйство, газификация, жилищно-гражданское строительство, энергопрограмма, строительство дорог и мостов);
• производство и реализация стройматериалов, продукции производственно-технического на­значения и т.д.

ООО «Импульс» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками организации) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Импульс» за три года (таблица 1 (Приложение 1)).

Выручка организации увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 21,4%, а в 2017 году сократилась на 7,5%.

Себестоимость продукции увеличилась за три года на 10,2%, но в 2016 году наблюдаем значительное превышение темпа роста затрат над ростом выручки, что привело к сокращению прибыли от продаж.

Чистая прибыль сократилась за три года на 0,1%.

В целом показатель чистой прибыли на 1 рубль продаж указывает на низкий уровень рентабельности – 5%.

Среднесписочная численность работников сократилась, что привело к росту производительности труда.

Таким образом, по итогам анализа технико-экономических показателей деятельности организации имело место увеличение оказания услуг и реализации продукции и расширение охвата рынка, что оказывает положительное влияние на его конкурентоспособность. Но, несмотря на это, отдача от использования ресурсов организации и финансовые результаты реализации имеют низкий уровень и указывают на малую отдачу.

2.2. Стратегический анализ внешней среды ООО «Импульс»

Для ООО «Импульс», как и для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. Эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция планирования деятельности в условиях изменения внешней среды.

Миссия компании ООО «Импульс» разработана на основе стратегического видения и миссии предприятия, она имеет следующую формулировку: наиболее полное удовлетворение потребности населения.

ООО «Импульс» ставит перед собой долгосрочную цель– стать одним из самых успешных игроков на рынке недвижимости города.

Краткосрочные цели компании: своевременная сдача в эксплуатацию строящихся объектов, привлечение денежных средств дольщиков, уменьшение издержек производства, снижение себестоимости 1 м².

Для достижения поставленных целей ООО «Импульс» проводится разработка стратегии на основе анализа внутренней и внешней среды.

Как такого стратегического отдела в ООО «Импульс» не имеется, но обязанности в области стратегического управления распределены между заместителем генерального директора по перспективному развитию, заместителем генерального директора по коммерческим вопросам, экономистом и инженерной службой.

Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной российской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Оценим состояние процесса стратегического планирования в ООО «Импульс» поэлементно.

Анализ среды.

Основными конкурентами анализируемой организации являются такие организации, как: ООО «ВЕРТЕКС-ГАРАНТ», ООО «СпецСтройЭксперт», ООО «АметистСтрой», ООО «Профстрой». В таблице 2 приведены основные характеристики конкурентов ООО «Импульс».

Таблица 2

Основные характеристики конкурентов ООО «Импульс»

Проведем анализ конкурентной стратегии на основе теории конкурентной стратегии, предложенным российским экономистом А.Ю. Юдановым.

Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне омского рынка по оказанию строительно-монтажных и других видов строительных работ.

Анализ глобального макроокружения (PEST-анализ) приведен в таблице 3 (Приложение 2).

Экономические факторы оказывают наибольшее воздействие на строительную отрасль, поэтому их исследуем подробнее. Сюда входят категории связанные с инфляцией, ставки рефинансирования ЦБ РФ, нестабильностью курса валют, состоянием инвестиционного климата. Проведя анализ, было выявлено 3 экономические возможности и 1 экономическая угроза.

Политические факторы должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Проведя анализ, была выявлена 1 экономическая возможность и 2 экономические угрозы.

Значение социальной компоненты также очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Было выявлена 1 социальная угроза и одна возможность.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для строительной отрасли, для создания новых продуктов, модернизации технологий. Проведя анализ, мы видим, что в технологическом плане в строительной отрасли видны одни лишь возможности, их 2.

Демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов при оценке различных факторов, которые могут повлиять на строительную деятельность. Было выявлено 3 демографические угрозы.

Природно-климатические факторы напрямую связанны с данной отраслью, так как строительство сильно зависит от сезонности. Проведя анализ, мы видим, что природно-климатические факторы оказывают существенных влияний на строительную отрасль.

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли (таблица 4 (Приложение 3)).

Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что емкость рынка растет, следовательно темпы роста увеличиваются; прибыльность строительной отрасли не менее 25-30%, по словам министра регионального развития Ильи Пономарева; технологические инновации есть, но строительная отрасль является консервативной по отношению к ним; вертикальная интеграция в отрасли высокая; цикличность отрасли маленькая (Приложение 3).