Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «ВНИИКП»).pdf

Именно поэтому изучение и адекватная оценка мотивации, формирование системы управления ею выступают важным элементом системы управления персоналом. Без выявления истинных мотивов, лежащих в основе профессиональной деятельности сотрудников, невозможно ни построение эффективной системы управления персоналом, ни качественное повышение эффективности работы предприятия как хозяйственного комплекса в целом. Ведь каждый сотрудник, независимо от того, что является субъектом профессиональной деятельности, выступает, прежде всего, как личность. И от умения администрации выявить те личные цели и задачи, которые движут им в процессе выполнения профессиональных обязанностей, напрямую зависит заинтересованность в повышении результатов труда, удовлетворенность трудом в конкретной организации и желание в значительной степени повысить эффективность своего труда.

Несмотря на то, что традиционным подходом к мотивации труда в России выступают материальные стимулы, стоит помнить о том, что они не всегда мотивируют людей, особенно в том случае, когда речь идет об опытном профессионале, уровень вознаграждения которого достаточно высок. Важно, чтобы сотрудник любого уровня и профессионального положения получал удовлетворение от самого рабочего процесса, профессиональной деятельности, так как в этом случае, при соответствующем материальном обеспечении, он остается удовлетворенным трудом, работая на благо организации, которой желает процветания, так как от ее существования напрямую зависит его благополучие, профессиональное развитие и карьерный рост [11, c. 57].

Таким образом, эффективная мотивация сотрудников становится главной задачей руководителя. При этом он должен помнить о том, что в соответствии с профессиональным опытом, стажем, возрастом и личными психологическими особенностями, каждый из сотрудников имеет собственную систему мотивов и потребностей, и знать ее особенности и структура – задача номер один для хорошего руководителя.

Говоря о мотивации профессиональной деятельности и добросовестного труда, современная наука управления персоналом выделяет совокупность следующих мотивов: увлеченность профессиональной деятельностью, любовь к своему делу; стремление к познанию нового, овладению новыми вершинами профессионального мастерства; стремление к получению максимального материального вознаграждения; осознание важности и полезности своей профессиональной деятельности, даже в случае, если она не слишком привлекает сотрудника материально [11, c. 58].

Степень интереса к профессиональной деятельности зависит не только от ее содержания, но и от ряда следующих факторов: организация труда и отдыха; совместимость профессиональной деятельности с психологическими особенностями сотрудника (например, для холериков очень тяжела однообразная, монотонная работа); эффективность управления персоналом– интерес администрации к особенностям работы сотрудников, их потребностям, степени их удовлетворения; влияние сотрудника на производство, параметры эффективности работы предприятия, его значимость;– состояние морально-психологического климата в коллективе, наличие и характер формального и неформального лидерства, уровня конфликтности, сплоченности персонала и пр.

Таким образом, мотивация персонала предполагает формирование таких условий, которые пробуждают у человека собственные мотивы, наиболее эффективно использует их. По сути, мотивирование – это формирование среды, обогащенной стимулами и возможностями. В условиях такой среды человек максимально актуализирует собственные мотивы в целях повышения эффективности той деятельности, которой он на данный момент занят. Мотивация связывается с теми силами, которые воздействуют на человека: они могут быть как внешними, так и внутренними. В соответствии с исследованиями, проведенными в сфере управления персонала, важную роль в мотивации сотрудников играют результаты деятельности компании, в частности, динамика и размер прибыли, которая получена по итогам определенного отчетного периода. Именно поэтому изучение и адекватная оценка мотивации, формирование системы управления ею выступают важным элементом системы управления персоналом. Без выявления истинных мотивов, лежащих в основе профессиональной деятельности сотрудников, невозможно ни построение эффективной системы управления персоналом, ни качественное повышение эффективности работы предприятия как хозяйственного комплекса в целом.

1.3. Характеристика элементов системы мотивации труда

Мотивация персонала имеет два основных направления – материальная и нематериальная. В соответствии с названием понятно, что материальная мотивация предполагает использованием материальных (финансовых) стимулов, тогда как нематериальная учитывает социальные, психологические аспекты организации труда.

В свою очередь, система прямой мотивации персонала включает в себя базовый оклад и премиальные выплаты. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Одним из ведущих направлений как организации труда и повышения его эффективности, так и развития человеческого капитала, его необходимой мотивации выступает разработка рациональной организации заработной платы.

В качестве основных задач оплаты труда выступают: исследование качественно-количественного личного состава сотрудников; изучение рабочего времени, отработанного сотрудниками, а также времени и объема выполняемых работ; правильное начисление суммы заработной платы, ее структуры, удержаний из нее; организация учета расчетов с сотрудниками частного предприятия, бюджетами разных уровней, органами социального страхования, фондами обязательного медицинского страхования и Пенсионным фондом РФ; организация контроля за рациональным использованием трудовых ресурсов, системы оплаты труда и фондов потребления; организация правильного отнесения начисленной заработной платы, размера и структуры отчислений на социальные нужды, их отнесение на счета издержек производства и обращения и на счета целевых источников [6, c. 113].

Собственную политику в сфере оплаты труда каждая организация должна строить с учетом особенностей производства, объемов работы, финансового состоя­ния, а также в соответствии с результатами хозяйственной деятельности. Не менее важно учитывать основные тенденции состояния рынка труда, темпов и уровня безработицы в регионе, прежде всего, среди сотрудников соответствующих специальностей, с учетом системы и организации государственного ре­гулирования, норм различных коллективных дого­воров, а также размеров заработной платы, которая выплачивается на предприятиях конкурентов. В зависимости от определенных критериев и особенностей работы сотрудников на предприятии в современной практике используются следующие формы и системы оплаты труда – рисунок 1.

Формы и системы заработной платы

Сдельная оплата труда

Повременная оплата труда

Простая сдельная

Сдельно-премиальная

Косвенно-сдельная

Аккордная

Сдельно-прогрессивная

Простая повременная

Повременно-премиальная

Почасовая

Поденная

Понедельная

Помесячная

Индивидуальная

Коллективная подрядная

Рис. 1. Формы и системы оплаты труда

Использование каждой из них имеет те или иные особенности, однако, главная задача заключается в том, чтобы она в полной мере соответствовала особенностям работы компании и характеру профессиональной деятельности сотрудников [6, c. 114].

Премирование сотрудников – начисление дополнительного материального вознаграждения в соответствии с принятой на предприятии системой премирования. В качестве критериев премирования могут быть использованы: выполнение и перевыполнение плана; производительность труда и индивидуальные размеры выработки; стаж, опыт профессиональной деятельности; реализация индивидуальных проектов, участие в разработке инновационных решений, имеющих значение для компании в целом.

Далее важно назвать элементы косвенной материальной мотивации. Под ней понимают совокупность мер, которые не имеют непосредственного материального выражения для сотрудника, однако, в целом имеют финансовый характер. Это, прежде всего, элементы социального пакета, который предоставляется персоналу конкретного предприятия. В соответствии с отечественной практикой управления персоналом представить нематериальную мотивацию можно в качестве двух основных блоков – рисунок 2.

Косвенная материальная мотивация

Обязательные элементы

Добровольные элементы

Оплата отпусков

Оплата больничных

Обязательное мед.страхование

Отчисления на обязательное пенсионное страхование

Полисы ДМС

Медобслуживание работников, которые вышли на пенсию

Пенсионные накопительные программы

Страхование жизни

Оплата обучения

Оплата обедов

Оплата сотовой связи

Оплата д/с для детей сотрудников

Помощь в приобретении жилья и пр.

Рис. 2. Элементы косвенной материальной мотивации

Названные элементы добровольной косвенной материальной мотивации не исчерпываются приведенным перечнем и могут затрагивать иные аспекты. Устанавливаются на усмотрение организации. Если идет речь о работниках акционерных обществ, то в данном случае они могут быть владельцами определенного количества акций, на которые выплачиваются дивиденды. А так как их размер зависит от чистой прибыли предприятия, то и в ее росте сотрудники заинтересованы с точки зрения повышения собственных доходов. В соответствии с тем, насколько эффективна деятельность сотрудников в этом случае, растет выручка, сокращаются расходы, а значит, увеличивается чистая прибыль и ее доля, направляемая на выплату дивидендов [16, c. 15].

Следующим видом мотивации выступает нематериальная мотивация сотрудников. В соответствии с тем, что она приобретает все большее значение, рассмотрим дальше ее элементы.

Под системой нематериальной мотивации понимается совокупность внешних стимулов, имеющих немонетарный характер и использующихся в качестве направления поощрения более эффективного труда сотрудников.

Примерами нематериальной мотивации являются также традиционные и нетрадиционные стимулы – рис. 3. В числе традиционных стимулов выделяются, в частности, обеспечение карьерного роста персонала, гибкий рабочий график, приоритеты при планировании отпусков, ротация кадров, приоритет в получении нового оборудования, инструмента, автомобиля, устная или письменная благодарность, проведение конкурсов профессионального мастерства, корпоративных праздников и т.д. [16, c. 16]. Список названных инструментов нематериальной мотивации также не является исчерпывающим, разрабатывается индивидуально с учетом сотрудников, потребностей персонала. Для того чтобы система материальной и нематериальной мотивации была эффективной, необходимо предпринять ряд шагов: определить эффективность и неэффективность существующей системы мотивации, причины неудач; потребности сотрудников; позиционирование каждым сотрудником себя по отношению к компании.

Нематериальная мотивация

Традиционные методы

Нетрадиционные методы

Обеспечение карьерного роста персонала

Гибкий рабочий график

Приоритеты при планировании отпусков

Ротация кадров

Приоритет в получении нового оборудования, инструмента, автомобиля

Устная или письменная благодарность

Профессиональные конкурсы

Доски почета

Корпоративные праздники

Дополнительные дни отпуска

Подарки к Дню рождения, значимым датам

Награждение исходя из увлечений

Рис. 3. Инструменты нематериальной мотивации

Так или иначе, стоит помнить о том, что в настоящее время инструменты нематериальной мотивации в соответствии с сохраняющимися непростыми экономическими условиями, по-прежнему недооценена, и всю ее значимость, возможности и потенциал только предстоит оценить. В результате учета всех факторов, важных с точки зрения определения эффективной системы мотивации, будет сформирована собственная система, отвечающая требованиям конкретного предприятия, которая в перспективе позволит:

1. Согласовать цели работы предприятия в целом и цели каждого конкретного сотрудника.

2. Снизить проблемы текучести и кадрового голода.

3. Снизить затраты на поиск, адаптацию персонала, обучение и ротацию кадров.

4. Сформировать сплоченный коллектив [19, c. 341].

Таким образом, с учетом методов и инструментов материальной и нематериальной мотивации, в конечном итоге, при грамотном подходе, будет сформирована четкая и рациональная система мотивации кадров, которая выступает в качестве инструмента, повышающего стоимость компании – в результате усиления эффективности работы всего трудового коллектива в целом и значительного снижения расходов на подбор, отбор, адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).