Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Префектура ЦАО г. Москвы ).pdf

Проведенное социологическое исследование выявило ряд проблем в сфере образования государственных служащих администрации Центрального района.

Так, муниципальные служащие-респонденты в основном оценили традиционные формы профессионального образования как средние, а не наиболее полезные (61% - профессиональная переподготовка и повышение квалификации в рамках профессионального образования, 57% - учеба в обучающих организациях, 49,5% - общение с коллегами во время обучения в рамках семинаров, курсов и др.). При этом, заметим, респонденты выделили как наиболее полезные те формы профессионального образования, которые осуществляются в специализированных образовательных учреждениях, а не по месту работы.

Мнение служащих о возможностях, которые должно давать и реально дает профессиональное образование, а также о причинах, по которым оно не способствует профессиональному развитию чиновников, выводит на поверхность проблему, препятствующую сегодня построению эффективной системы профессионального образования чиновников - отсутствие зависимости карьерного роста, улучшения условий оплаты труда, других мотивационных факторов профессиональной деятельности от результатов обучения по программам профессионального образования.

Основными причинами, по которым профессиональное образование, по мнению опрошенных служащих, не способствует их профессиональному развитию, является отсутствие вакантных должностей в системе муниципальной службы (65,8%), отсутствие системы управления карьерой в органах власти (35,8%), а также отсутствие у самих служащих стремления к карьерному росту (более 35% респондентов).

Оценивая результаты своего последнего обучения по программе повышения квалификации, большинство респондентов (62,4%) нашли возможность применить полученные в ходе обучения знания на практике. Только 18,2% служащих поделились с коллегами содержанием обучающей программы. К сожалению, только 12,1% служащих прошли собеседование с руководителями по результатам своего обучения и 3,4% служащих разработали конкретные предложения по совершенствованию служебной деятельности. Это свидетельствует о наличии барьеров в использовании на практике результатов обучения как со стороны руководства органов местного самоуправления, которое часто не стремится использовать кадровый потенциал органов власти с учетом новых полученных в ходе обучения знаний и навыков, так и со стороны самих служащих, которые либо не считают нужным распространять в коллективе полученные в ходе обучения знания, либо сталкиваются с отторжением новых принципов работы со стороны коллег.

Таким образом необходимы мероприятия по совершенствованию организации обучения, подготовки и переподготовки государственных служащих Префектуры ЦАО.

Предлагается в программу обучения включать следующие мероприятия:

• программу повышения квалификации государственных служащих, разработанную совместно с вузами города;
• краткосрочные выездные семинары (до трех дней);
• стажировку в администрации города, других организациях;
• самообразование.

Стажировка является составной частью единой системы обучения муниципальных служащих, повышения профессиональной культуры управления.

Задачами стажировки являются:

• расширение общего кругозора по проблемам городского управления в контексте современного зарубежного и отечественного опыта, вопросам, входящим в круг полномочий государственных служащих;
• приобретение и углубление профессиональных знаний по теории и практике управления, навыков, практического опыта;
• повышение правовой культуры должностных лиц и сотрудников администрации города, районов.

На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки государственных служащих является использование инновационных методов.

Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения:

1. систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование) по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем;
2. участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам (профильным для государственного органа) как по месту служебной деятельности, так и в других организациях, в том числе принадлежащих к негосударственному сектору экономики;
3. краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
4. стажировка в передовых организациях государственной службы, в ведущих научных и учебных учреждениях, в том числе за рубежом;
5. среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот;
6. переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности государственного органа в региональных академиях государственной службы или специализированных институтах переподготовки специалистов, а также на соответствующих факультетах вузов.

Таблица 12

Программа обучения сотрудников Префектуры ЦАО в 2020 году.

Таким образом, стоимость программы обучения, подготовки и переподготовки государственных служащих Префектуры ЦАО в 2020 году составит 205100 рублей.

3.2 Разработка программы адаптации сотрудников

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать кадровая служба - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Учитывая, что в префектуре ЦАО много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Необходимо сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость / удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в-третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.