Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Префектура ЦАО г. Москвы ).pdf

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник – наставник».

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников:

1 этап. Знакомство с префектурой. Новый сотрудник поступает на работу.

Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить новому сотруднику - где можно пообедать; где и когда можно выпить чай или кофе; где что находится в помещении офиса; где находится туалет; когда, где и как будет выплачиваться зарплата; кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте; где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора: об оплате труда; о материальном стимулировании; о вычетах из зарплаты; о времени работы; о сверхурочной работе; об отпуске; о компенсации расходов; о праздничных днях; об оплате больничных листов; о соблюдении трудовой дисциплины; об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности префектуры в целом.

Постараться ответить на интересующие его вопросы.

Необходимо рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

Таким образом на первом этапе кадровая служба поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2. Введение в должность.

Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре префектуры.

Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник. С кем он будет работать? Кому он будет отчитываться о проделанной работе?

Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей

Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

Необходимо обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в префектуре.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

Проведем оценку экономической эффективности от введения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

По данным организации коэффициент текучести кадров на конец 2019 года равен 0,197, безусловно, при совершенствовании кадровой работы, коэффициент должен уменьшиться предположительно до 0,12.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

,

где N_СПС- среднесписочное количество работников, D_об – средние расходы на обучение 1 человека; D_набор – средние расходы на набор персонала в пересчете на 1 человека; D_пр – потери, связанные с простоями из-за нехватки вспомогательного персонала в пересчете на 1 человека; K₁- коэффициент текучести до внедрения мероприятия; K₂- коэффициент текучести после внедрения мероприятия (прогнозный).

Результаты расчета представлены в таблице 13.

Таблица 13

Расчет эффекта от уменьшения текучести кадров при совершенствовании кадровой работы

Тогда экономический эффект от совершенствования кадровой работы составит:

Э₁ = Э_{текучесть} – З_{адаптация} -З_{обучение}= 1032785-250000-205100 = 577685 (руб.).

З_{адаптация} =250000 рублей- затраты на проведение адаптации персонала в год.

З_{обучение} =205100 рублей- затраты на обучение персонала в год.

В соответствии с выявленными во второй главе недостатками в кадровой работе были разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом в префектуре ЦАО и проведен расчет эффекта от уменьшения текучести кадров при их внедрении в практику организации, который предположительно составит 577685 рублей в 2020 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия в бюджетных организациях представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий инновационный процесс, в котором взаимодействуют как организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные, так и другие факторы.

Проведенный анализ кадрового состава Префектуры ЦАО г. Москвы показал, что в 2019 году существенного дефицита в работниках не ощущается. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и осуществления основной деятельности.

Около 48% сотрудников префектуры имеют высшее образование, поэтому уровень образованности можно считать удовлетворительным, но необходимо предпринимать шаги по его повышению, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой более высокий уровень образования, умения свободного владения компьютерной и организационной техникой, а также средствами коммуникации.

Проведенный анализ текучести кадров показал рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести - это позволяет констатировать, что в организации недостаточно эффективно проводится мотивационная политика. Анализ причин текучести позволяет сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 35% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время – 24%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 21%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 20% опрошенных сотрудников.

Анализ мотивационного профиля сотрудников Префектуры ЦАО г. Москвы показал, что наибольшая потребность у них существует в следующем: материальном стимулировании; возможности обучения и переподготовки; быстрой адаптации; самосовершенствовании.

В соответствии с выявленными во второй главе недостатками в кадровой работе были разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом в Префектуре ЦАО г. Москвы и проведен расчет эффекта от уменьшения текучести кадров при их внедрении в практику организации, который предположительно составит 577685 рублей в 2020 году.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ // «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Анненков В.И., Н.C. Барчан, А.H. Моисеев, Б.C. Киселев, Государственная служба. Организация управленческой деятельности. - М.: Кнорус, 2017. -326 c.
3. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2016. – 448с.
4. Винокуров В.А. Квалификационные разряды государственных служащих: современность и перспективы развития // Вестник Законодательного Собрания Москвы. - 2019. – № 4. – С. 45-47.
5. Вырупаева Т.В. Планирование потребности в кадрах в системе управления карьерой на государственной службе / Вырупаева Т.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 1. – С. 116–121.
6. Габричидзе Б.Н., Коланда В.М. Принцип профессионализма в государственной службе // Государство и право. - 2018. – № 3. – С. 61-65.
7. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 c.
8. Дмитриева, Л.Г. Карьерные ориентации государственного служащего в системе власти и управления / Л. Г. Дмитриева // Власть. – 2016. – № 12. – С. 96–101.
9. Жуков A.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации // Справочник кадровика. - 2016. – № 6.
10. Иванов В.П. Государственная служба РФ: основы управления персоналом. - М.: Известия, 2017. - 378 c.
11. Лабзин А.В., Барнаева В.А. Кадровый потенциал и кадровый резерв на муниципальной службе // Государственное и муниципальное управление. – 2018. - № 3,4. – С. 95 – 99.
12. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2017. - 263 c.
13. Магомедов К.О, Репицкая С.И. Социологический анализ проблем развития кадрового обеспечения органов местного самоуправления // Психология. Социология. Педагогика. – 2015. - № 1-2(14). – С. 41 – 46.
14. Маршалова А.С. Система государственного и муниципального управления: курс лекций. М.: Омега-Л, 2018. – 128 с.
15. Новокрёщенов А.В. Кадровый состав местных органов власти: отбор кандидатов и их мотивация поступления на муниципальную службу // Социологические исследования. - 2016. - № 10. - С. 62 – 68.
16. Парахина В.Н. Галеев Е.В., Ганшина Л.Н. Муниципальное управление: учебное пособие. - М.: КноРус, 2016. - 426 c.
17. Проказина Н.В. Социальный портер муниципального служащего: общественный вызов и социальная практика // Образование и общество. - 2015. - №2. - С. 35 – 42.
18. Пономаренко Е.Е. Теоретические аспекты оценки эффективности системы управления персоналом // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2017. - № 4. - С. 115-117.
19. Рататая А.Г. Проблемы кадрового обеспечения в сфере муниципальной службы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. - 2016. - № 2. - С. 213 – 216.
20. Розенбаум Ю.А. Государственная служба как фактор укрепления целостности Российского федеративного государства // Государство и право. - 2017. – № 4. – С. 25-29.
21. Савлук А.Н. Перспективный молодежный кадровый резерв государственной службы: вопросы формирования / А. Н. Савлук // Власть. – 2017. – № 2. – С. 66–68.
22. Соболев Н. А. Модель эффективности государственной службы в России: проблема рефлексии / Соболев Н. А. // Вопр. гос. и муницип. упр. – 2017. – № 12. – С. 177–193.
23. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: Теория, история, новые реалии / В.А. Сулемов; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - 2-е изд., дораб. и доп. - М.: Изд-во РАГС, 2015. - 344 с.
24. Шайтанова Н. А. Непрерывное профессиональное образование и повышение квалификации: содержание, соотношение, терминологический анализ // Образование и саморазвитие. - 2017. - № 3 (19). - С. 68-74.
25. Шогенова Л. Ценностная составляющая государственной кадровой политики // Власть. – 2017. - № 12.
26. Чиркин В.Е. Государственное и муниципальное управление: учебник. -М.: «Юрист», 2016 – 406 c.