Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Префектура ЦАО г. Москвы ).pdf

Для анализа стабильности рабочей силы и преданности (оценки лояльности) сотрудников организации исследовались следующие данные:

• общий стаж работы;
• продолжительность работы в конкретной организации (в нашем случае префектуре ЦАО).

Данные представлены в таблице 6.

Таблица 7

Стаж работы сотрудников Префектуры ЦАО

Немаловажное значение в управлении персоналом имеет анализ движения рабочей силы (Таблица8).

Таблица 8

Анализ движения рабочей силы, чел.

Для характеристики движения рабочей силы в работе был проведен расчет следующих показателей:

• коэффициент оборота по приёму - K_пр

K_пр = N_прин / N_ССЧ

где N_прин- общее количество принятых на работу работников;

N_ССЧ- среднесписочная численность работников

2018 год: K_пр = 21/139=0,151.

2019 год: K_пр = 25/137=0,182.

• коэффициент оборота по выбытию - K_в

K_в = N_увол / N_ССЧ

где N_увол - общее количество уволившихся работников;

2018 год: K_в = 29/139=0,209.

2019 год: K_в = 32/137=0,234.

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы мы проанализировали ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести - K_тек:

K_тек = (N_соб + N_дисц)/ N_ССЧ

где N_соб - общее количество уволившихся по собственному желанию работников;

N_дисц - общее количество уволившихся за нарушение дисциплины

2018 год: K_тек = (17+5)/139=0,158.

2019 год: K_тек = (21+6)/137=0,197.

Рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести позволяет констатировать, что в организации недостаточно эффективно проводится мотивационная политика.

Анализ причин текучести позволяет сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 35% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время – 24%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 21%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 20% опрошенных сотрудников.

2.2 Анализ кадровой стратегии

В ходе исследования анализировались содержание и принципы отбора, приема и оформления граждан на службу в префектуре ЦАО, укомплектованность персоналом и причины появления вакансий на должности службы, источники отбора при найме персонала в Префектуре ЦАО, критерии, методы отбора персонала, механизм функционирования сложившейся системы, документационное, кадровое, техническое, правовое, информационно-методическое обеспечение существующей системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО, а также результат функционирования сложившейся системы отбора при найме служащих.

Результаты анализа сложившейся системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО показали, что процесс отбора является слабоуправляемым, отсутствует разработанная концепция отбора при найме персонала, набор используемых методов отбора очень ограничен и не отвечает в полной мере задаче комплексной и всесторонней оценки кандидатов на вакантные должности, высока степень закрытости государственной службы, в результате чего значительно ограничены возможности выбора наилучшего кандидата на вакантную должность.

С целью развития системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО можно взять за основу принципы формирования и развития указанной системы, к ним относятся: принцип обусловленности функций системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО целями государственной социально-экономической политики, а также целями деятельности префектуре ЦАО; принцип первичности функций отбора при найме персонала; принцип экономичности и рациональности; принцип прогрессивности и научности; принцип перспективности; принцип комплексности; принцип обратной связи; принцип согласованности и иерархичности; принцип простоты и оптимальности; принцип ситуативности; принцип ориентации на клиента; принцип личностного подхода; принцип деятельностного подхода; принцип динамического, пролонгированного отбора.

Внутренние управляемые факторы – объективные и субъективные приоритеты государственной социально-экономической политики, приоритеты государственной кадровой политики, в т.ч. в области отбора при найме, местные нормативные акты о государственной службе, особенности и содержание труда государственных служащих на конкретных должностях, развитость и эффективность использования кадровых технологий в практике управления конкретный управлением, организационная, кадровая, методическая, материально-техническая оснащенность работы по управлению персоналом, текучесть кадров и степень укомплектованности управления, кадровый потенциал префектуре ЦАО, финансовые возможности префектуры ЦАО, стиль руководства и социально-психологический климат префектуры, степень открытости государственной службы, корпоративная культура.

Таблица 9

Факторы, влияющие на формирование и развитие системы отбора и найма сотрудников

Оценка эффективности результатов труда государственных служащих руководством управления:

• внешние неуправляемые факторы оказывают слабое опосредованное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменение необходимо прогнозировать и учитывать при формировании и развитии системы;
• внешние управляемые факторы оказывают опосредованное влияние на процессы развития системы, они создают условия для формирования и развития системы, поддаются со стороны субъектов государственного направления;
• внутренние неуправляемые факторы оказывают непосредственное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменением сложно управлять, по своей природе являются социально-психологическими;
• внутренние управляемые факторы оказывают наиболее сильное непосредственное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменение приводит к существенному изменению самой системы, поддаются управлению со стороны управления.

Структура предлагаемой системы представлена четырьмя основными составляющими – методологической, технологической, организационной и обеспечение системы.

К методологической составляющей относятся направления государственной кадровой политики в области отбора при найме персонала в префектуре ЦАО, цели, принципы и функции системы.

Основными направлениями государственной кадровой политики в области отбора при найме персонала в префектуре ЦАО, представляющими основы построения интересующей нас системы являются:

• профессиональная подготовка государственных служащих, их переподготовка, повышение квалификации и стажировка в соответствии с программами проф. развития служащих;
• содействие должностному росту государственных служащих на конкурсной основе;
• ротация государственных служащих;
• формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование;
• оценка результатов профессиональной служебной деятельности государственных служащих посредством проведения аттестации или квалификационного экзамена;
• применение современных кадровых технологий при поступлении и прохождении государственной службы и др.

Целью функционирования системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО должно являться формирование корпуса государственных служащих, деловые, личностные (в том числе и мотивационные) характеристики которых наиболее точно отвечают требованиям должностей государственной службы; способных обеспечить качественное и эффективное решение вопросов местного значения на территории государственного образования.

Отбор при найме персонала в префектуре ЦАО должен осуществляться на основании следующих принципов: эффективность, соответствие целям деятельности местных органов власти и управления, прогрессивность и оперативность, научность, сочетание ожиданий претендента на вакантную должность и местной администрации, динамизм, конфиденциальность, комфортность и др.

Функциями системы отбора при найме персонала в префектуре ЦАО являются:

• анализ кадровой ситуации и планирование потребности в персонале;
• формирование требований к рабочим местам и кандидатам на вакантные должности государственной службы;
• поиск кандидатов на вакантные должности государственной службы, используя внешние и внутренние источники отбора персонала;
• оценка кандидатов на вакантные должности государственной службы;
• оценка результативности работы нанятых служащих.

В структуру технологической составляющей входят определение потребности в персонале, формирование требований к рабочим местам, а также требований к кандидатам на замещение вакантных должностей, поиск кандидатов, проведение конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы (в рамках которого проводится прием документов для участия в конкурсе, назначение конкурса и конкурсной комиссии, проведение конкурса и оценка кандидатов на вакантные должности, а также принимается решения о выборе одного из нескольких кандидатов на вакантную должность, происходит заключение трудового договора). Процедура проведения конкурса предусмотрена федеральным, региональным законодательством. Однако право выбора методов оценки кандидатов предоставлено самим управлением. Исходя из этого, всю совокупность методов отбора при найме персонала в префектуре ЦАО предлагаем разделить на несколько основных групп по двум основаниям – характеру метода и количеству оценивающих:

• анализ документов (анализ и проверка документов и сведений, предоставленных кандидатом, анкет, резюме, рекомендаций, дипломов, свидетельств, аттестатов, удостоверений и др.);
• интервьюирование (собеседование с непосредственным руководителем, собеседование со специалистом службы кадров, собеседование с психологом; структурированное интервью, неструктурированное интервью, стрессовое интервью);
• тестирование (тесты на эффективность: тесты интеллекта, эрудиции, общих и специальных способностей; тесты на личностные качества: личностные опросники, проективные методики, тесты мотивации, акцентуации характера, тревожности и агрессивности, ценностных ориентаций и другие);
• квалификационный экзамен (метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания);
• метод экспертных оценок (панельное интервью, конкурс на замещение вакантной должности, ранжирование);
• игровой метод (имитационные игры, групповые дискуссии, решение пробных задач, деловые игры, «папка руководителя» – для высших и главных должностей государственной службы);
• экспертиза (медицинское обследование, полиграфическая экспертиза).