Файл: Роль мотивации в поведении организации (санаторий-профилакторий «Озерный»).pdf

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником.

Обогащение труда заключается в предоставлении сотруднику такой работы, которая давала бы ему возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля над качеством основной, а иногда и смежной продукции.

Улучшение условий труда на сегодня является одной из самых острых проблем. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности^[37][12].

Разработан порядок действий, с помощью которого можно добиться повышения уровня условий труда. Для этого необходимо

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.
2. Правильно располагать и хранить нужные предметы.
3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.
4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.
5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места должно каждый день оцениваться при проверке на соответствие его содержания перечисленным выше правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.^[38][10].

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является гораздо более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют несколько основных правил менеджеров:

Похвала должна быть выражена сразу.

Хвалить необходимо работу.

Следует говорить, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал.

После похвалы не стоит стоять над душой работника, поэтому, после выполнения своей миссии следует уйти.

2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Проведенные исследования установили, что использование этого способа вознаграждения может почти в 1,5 раза повысить доход фирмы.[11]^[39] К сожалению, в отечественной действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Данный вид вознаграждения поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время впустую и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. Иначе у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К СОТРУДНИКУ. Данный способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Microsoft”, ”General Motors” сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Зачастую люди её любят даже больше, чем деньги.

6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Данный способ лучше применять, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство руководителя состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

7. УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛЯХ. Данная форма коллективного поощрения является наиболее распространенной. Главный принцип системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

Эта система, как была выше указано, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего- это крупные фирмы.^[40][13].

2.2 Причины безразличного отношения персонала к работе

Согласно “Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое место работы, старается проявить себя как можно лучше, он полон интереса к своей новой деятельности. Помимо этого, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

неэффективное решение руководителем служебных проблем, связанных с конкретным подчиненным;

некорректность оценки подчиненного руководителем^[41][13].

Данные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности и недоверия. Что в итоге может привести к потери интереса к труду.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий^[42][9].

Первая стадия - рассеянность. На данной стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый сотрудник. Это являются следствием растерянности. Сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не получается. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние сотрудника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Однако от этого состояние сотрудника только становится хуже.

Вторая стадией является раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

В поведении сотрудника все чаще появляются демонстративные черты. Периодически он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. В данном случае сотрудник пытается достичь двух целей: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая- подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия – подсознательные надежды. Со временем сотрудник перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это проявляется в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, которая необходима для решения определенных задач данного подразделения. Сотрудник начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда пока еще остаются в норме.

Четвертая стадия - разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии сотрудник все еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают следующие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия - потеря готовности к сотрудничеству. О переходе на пятую стадию будет свидетельствовать подчеркивание сотрудником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на своих коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Главная особенность этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая и финальная стадия - заключение. Ввиду окончательного разочарования сотрудника в работе должна последовать реакция с его стороны. Это будет либо переход на другое место работы, либо изменение отношения к работе, которую теперь сотрудник будет воспринимать как каторгу. Опасность заключается также и в том, в данном случае сотрудник может сыграть роль катализатора и привести к активному проявлению недовольства, до этого находившегося в скрытой форме, другими сотрудниками.

2.3 Принципы, мотивирующие персонал к активной деятельности

Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует сотрудника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным сотрудником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

Если рассматривать человека с экономической точки зрения, то окажется, что он является чрезвычайно дорогим ресурсом. Именно поэтому человек должен использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных^[43][3].

Однако не следует стремиться к чрезмерной оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

1. Должна иметь целостность (приводить к определенному результату);

2. Должна оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

3. Должна давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;

4. Должна обеспечивать обратную связь с работником;

5. Должна приносить справедливое вознаграждение;^[44][13].

Если работа будет спроектирована на основании этих принципов, то она будет обеспечивать внутреннее удовлетворение сотрудников. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (таблица 2)^[45][9].