Файл: Роль мотивации в поведении организации (санаторий-профилакторий «Озерный»).pdf

Таблица 2: Модель характеристик работы

Рассмотрим эту модель более подробно.

Разнообразие умений и навыков: термин, который дает характеристику степени, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Когда сотрудник понимает, что кто-то другой может выполнить данную работу так же хорошо, как и он, то эта работа вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков сотрудника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого сотрудника. Для одних одинаковая работа может казаться скучной, в то же время другими она будет восприниматься как имеющая неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения^[46][7].

Под целостностью работы понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

Важность работы: то, в какой степени работа, выполняемая сотрудником, влияет на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) напрямую увязано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но все равно люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия показывает, насколько работа обеспечивает свободу и независимость сотрудника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения требуемого результата. Надо понимать, что если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Сотрудник будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна автономия. Величина уровня автономии зависит в первую очередь от сотрудника. У каждого она индивидуальная.

Обратная связь обеспечивает получение сотрудниками информации о качестве выполняемой ими работы. Следует учитывать, что эффективность обратной связи зависит от целостности работы. При этом гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

Расширение фронта каждой работы, для того, чтобы достичь такого состояния в организации, что сотрудник будет отвечать за несколько взаимосвязанных операций, обеспечивает целостность работы, а значит, при этом сотрудник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, при этом негативных последствий в эмоциональном плане от этого гораздо меньше, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Исходя из всего вышесказанного, становится ясным, три первых фактора, рассмотренных нами, вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Рассмотрев в данной главе факторы, применяемые для повышения уровня мотивации сотрудников организации, мы переходим к практической части нашей работы, в которой рассмотрим конкретную организации, проанализируем существующую в ней систему мотивации и предложим внести в нее необходимые коррективы для повышения уровня мотивации сотрудников.

Глава 3. Организационно-правовые основы деятельности санатория-профилактория «Озерный».

3.1. Характеристика предприятия.

В качестве практического примера организации, анализ системы мотивации которой будет произведен выберем санаторий-профилакторий «Озерный».

Санаторий-профилакторий «Озерный» имеет материальную базу, полностью оснащенную всеми средствами для приема и обслуживания отдыхающих и оздоравливающихся по различным программам.

Структура управления предприятием санаторий-профилакторий «Озерный» представлена на рисунке 3:

Собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Служба размещения

Служба организации питания

Техническая - ремонтная служба

Торгово-закупочная

Складская

Рис. 3 Структура управления предприятием санаторий «Озерный».

Санаторий-профилакторий имеет собственную артезианскую скважину и систему водоснабжения. К системе водоснабжения подключены жилье корпуса, прачечная, душевые комнаты, котельная, очистные сооружения. Канализация подведена к столовой, бару и жилым корпусам.

Обслуживание клиентов производится в основном по 10-м дневным и 21-м дневным путевкам (хотя возможны варианты любой длительности).

В структуру себестоимости обслуживания отдыхающих в санатории-профилактории «Озерный» входит:

- стоимость проживания;

- стоимость питания;

- заработная плата;

- отчисления на соц. страх и др.;

- расходы на культ. Мероприятия;

- расходы на медицинские мероприятия;

- амортизация основных средств;

- износ малоценного инвентаря.

Все это является полной себестоимостью.

В санатории-профилактории «Озерный» хорошее качество обслуживания. Одно, двух, трёх местные номера, в номере хорошая мебель, телевизор, душевая, горячая и холодная вода, напольные коврики, имеется бесплатный интернет.

Санаторий-профилакторий «Озерный» является структурным подразделением. Структура внутреннего управления санаторием носит линейно-функциональный характер и является рациональной. Полномочия делегируются по принципу «сверху вниз».

Санаторий- профилакторий «Озерный» является структурным подразделением ЗАО «Астраханский рыбоконсервный комбинат». Данное обстоятельство имеет и плюсы, и свои минусы. Так к существенным плюсам в финансовой деятельности относят:

резерв запасов материальных ценностей;

источником финансирования является вышестоящая организация;

темпы роста оборотных активов;

убытки санатория покрываются за счёт чистой прибыли головного предприятия.

В свою очередь к минусам можно отнести следующее:

убыток от финансово- хозяйственной деятельности;

отсутствие рентабельности;

медленная оборачиваемость оборотных средств;

нехватка собственных средств и сильная зависимость от заёмного капитала;

низкая платёжеспособность.

Путевки реализуются по чётко определенным каналам сбыта – в первую очередь среди работников головного предприятия, которые оплачивают только 25% от полной стоимости путёвок. Только при наличии резервов путёвок санаторий имеет право реализовать их другим предприятиям. В таком случае путёвки реализуются по полной стоимости.

Услуги, которые предоставляет санаторий, имеют достаточно высокое качество. В санатории существует широкий спектр дополнительных платных и бесплатных услуг. Но в то же время в нём существенно ощущается отсутствие спортивных комплексов и детских площадок, что затрудняет организацию детского досуга и затрудняет отдых с детьми.

Для проведения оценки системы мотивации, применяющейся в санатории-профилактории, используем следующую схему:

Выделим возрастные группы и сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

Всех сотрудников предприятия классифицируем по уровню образования.

Аналогичным образом проанализируем распределение работников по количеству лет стажа.

На основании анализа всех данных сделаем вывод о социальной структуре персонала.

Выявим отношение к выполняемой работе;

Проведем анализ фактической схемы стимулирования;

Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику предприятия предлагалось заполнить анкету (см. Приложение 3).

Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -37 человек, следующая по численности группа - работники в возрасте от 18 до 25 лет -11 человек, группа в возрасте от 25 до 35 лет составляет 5 человек и более 45 лет – 7 человек.

Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет высшее образование, 3 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, 9 человек имеют среднее профессиональное образование – это водители, 4 человека имеют среднее.

На основе приведенных данных, можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа – 15 человек, работают менее 1 года, лишь по два человека работают от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет, и только 4 человека имеют стаж работы на предприятии более 15 лет.

За последние три года прибыли предприятие не приносило, и убытки покрывались за счет прибыли вышестоящей организации. Данный факт негативно сказывается на мотивации персонала. Проведенный анализ мотивации персонала показал, что многие сотрудники считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Ряд сотрудников полагают, что они получили работу, которая не соответствует их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как это не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению.

3.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации на предприятии санаторий-профилакторий «Озерный».

Анализ существующего уровня мотивации санатория-профилактория «Озерный» демонстрирует его катастрофически низкий уровень. Это связано, в первую очередь, с убыточной, не развивающейся деятельностью предприятия. Во многом сложившаяся ситуация является причиной того, что к сожалению, руководство данного предприятия считает, что его цели достигнуты, стремиться более некуда, и планированием дальнейшего развития организации оно не занимается. Однако это совсем не так. На самом деле санаторий-профилакторий «Озерный» имеет большие перспективы на будущее по развитию своей деятельности.

Первоначально, для того, чтобы повысить эффективность работы санатория, а в дальнейшем и системы и уровня мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия санаторий-профилакторий «Озерный» на ближайший период времени, т. е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а так же пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого сотрудника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера представляет из себя мотивацию к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдачу, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице^[47][12].

Развитие карьеры сотрудника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает данный сотрудник, и стремлением к этому самого сотрудника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует также учитывать, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.