Файл: Построение организационных структур.pdf

В таблице 5 представлена динамика изменений деятельности и управления производством организации за последние 3 года.

Таблица 5

Динамика изменений деятельности и управления производством организации

Из данной таблицы видно, что организация находится на стадии спада. Как указывалось в теоретической части, на стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Основными недостатками в организационной структуре предприятия ООО «Карачиха» на 2018 год являются:

• чрезмерная централизация;
• основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности;
• отсутствует долгосрочная стратегия;
• нехватка кадров (оптовых менеджеров по продажам);
• система управления предприятия ориентирована скорее на сохранение трудового коллектива и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства;
• дублирование функций управления;
• сложность и неясность подчинения, распоряжения сразу от нескольких руководителей (от директора и от инвестора).

На данный момент сбытом продукции занимается только коммерческий директор. Так же в его должностные обязанности частично входит контроль над функционированием организации.

Из-за того, что система управления предприятия ориентирована скорее на сохранение трудового коллектива и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, отсутствует долгосрочная стратегия, конкретные формулировки целей организации. Должностные обязанности директора пересекаются с должностными обязанностями коммерческого директора.

Разработка новой организационной структуры предполагает составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур. Рассмотрев практику конкурентов, перспективным вариантом является присоединение к холдингу с похожим видом деятельности, что привело бы к гарантии стабильности для персонала, минимизации конкурентной борьбы и снижению неблагоприятных последствий с ней связанных. Рассмотрим несколько отделов предприятия: производство, лаборатория, отдел продаж, отдел логистики.

Производство. На данный момент контролем и управлением производством заняты 2 человека (Директор и коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 40 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 40*3,5 часа/164 часа*1,5=1,2 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Лаборатория. На данный момент контролем и управлением заняты 3 человека (Директор, начальник лаборатории, инвестор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 40 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 40*3,5 часа/164 часа*1,5=1,2 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Отдел продаж. На данный момент контролем над продажами занимается 1 человек (коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. Считаем: 60*3,5 часа/164 часа*1,5=1,9 руководителя (итого 2 руководителя, но будут чуть недогружены работой).

Отдел логистики. На данный момент контролем и управлением данным отделом занимается 1 человек (коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 50 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 50*3,5 часа/164 часа*1,5=1,6 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Таким образом, из расчетов видно, что 1 коммерческий директор регулирует деятельность 3 отделов без подчиненных, что является наиболее экономичным вариантом, но не рациональным, по причине некомпетентности работника. Теперь рассчитаем норму численности работников всей организации, так же по подразделениям: производство, лаборатория, отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерия, юридический отдел, отдел персонала.

Производство. На данный момент на производстве работает 29 человек (старший инженер, инженер по механизации и автоматизации производственных процессов, инженер по рационализации и изобретательству, инженер по метрологии, инженер по научно-технической информации, инженер по стандартизации, инженер-конструктор, инженер-электрик, инженер-механик, диспетчеры, старшие нормировщики, нормировщики, техники, агрономы, старшие агрономы, работники погрузочно-разгрузочных работ).

Высчитывается по времени обслуживания (за месяц). Данные для расчетов: общая трудоемкость в часах (высчитывается как сумма всех видов работ, умноженных на продолжительность каждого вида работ); продолжительность рабочего времени 1 работника в часах за месяц; коэффициент невыходов. Трудоемкость – 3900 часов/164 рабочих часа (среднее число в 2018 году для 40 часовой недели) * 1,2 (коэффициент невыходов) = 28,5

Лаборатория. На данный момент в лаборатории работает 8 человек (архивариус, инженер-испытатель, и инженер-метролог, и менеджер по качеству, старшие лаборанты, дефектоскописты). Трудоемкость – 483 часа/164,1*1,2 = 3,5 человек.

Отдел продаж. На данный момент в отделе работает 1 человек (коммерческий директор). Трудоемкость в месяц составляет примерно 400 часов/месяц /164,1*2,1= 2,9 человек.

Отдел логистики. В отделе работает 1 человек (коммерческий директор). Трудоемкость в месяц составляет примерно 296 часов/164,1* 1,2= 2,1 чел.

Бухгалтерия. На данный момент в отделе работает 4 человека. Трудоемкость – 416/164,1*2,1=3,04 человек.

Юридический отдел, состоит из 2 юристов. Трудоемкость 215 часов/164,1*2,1=1,6 человек.

Отдел персонала состоит из 3 человек (менеджер по персоналу, специалисты по персоналу). Трудоемкость – 402/164,1*1,2=2,9 человек.

Таким образом, норма численности по факту превышена в отделе лаборатория, в бухгалтерии, и в юридическом отделе. Недостаточно работников в отделе продаж, и в отделе логистики.

Для более полной характеристики рассматриваемого вопроса была использована методика Н. Н. Федоровой. Анализ выполнялся поэтапно.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. Классификация нормативно-методических документов представлена в таблице 6.

Таблица 6

Нормативно-методические документы ООО «Карачиха»

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. Основными направлениями деятельности ООО «Карачиха» являются:

- Производство обработанного риса;

- Производство муки из зерновых культур;

- Производство крупы и гранул из зерновых культур;

- Производство мучных смесей и приготовление мучных смесей или теста для хлеба, тортов, бисквитов и блинов.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия в таблице 7, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 7

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Из данных в матрице видно, что ООО «Карачиха» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации). Расчет коэффициента эффективности механизма управления ООО «Карачиха» представлен в таблице 8.

Таблица 8

Расчет коэффициента эффективности механизма управления