Файл: Построение организационных структур.pdf

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, переработку в выходные дни лаборантов, весовщиков, диспетчеров), а также имеет необоснованно высокие затраты на услуги ж/д транспорта, ремонтные работы оборудования предприятия.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей). В таблице 9 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Карачиха».

Таблица 9

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Карачиха»

Рассмотрев эту таблицу, можно сказать, что с ее помощью найден основной вектор развития организации, выявлены первоначальные проблемы организации во внешней среде. Благодаря сопоставлению возможностей с сильными сторонами организации, приходим к выводу, что при данных условиях будет выгодно разнообразить сбытовую сеть по причине добавления отдела продаж и представить продукцию с различным видом доработки, рассчитанная для нескольких групп потребителей в соответствии с их желанием платить большую сумму за переработанный, отсортированный или упакованный товар. С учётом сильных сторон организации есть возможность снизить угрозы, используя гибкую ценовую политику для защиты от нежелательных конкурентов. Наиболее слабой стороной в реализации возможностей возможно будет отсутствие дополнительных финансов, которые необходимы для приобретения линии для сортировки и упаковки продукции. Одной из самых важных угроз, которая усугублена слабыми сторонами для организации может являться неимение системы гарантированного сбыта продукции, не пользующаяся спросом, появившейся по причине плохих погодных условий.

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре. Реализация продукции и услуг в ООО «Карачиха» унифицировано. Так, организация занимается основным видом деятельности производство продуктов мукомольной и крупяной промышленностью. На 6 рисунке изображен алгоритм взаимосвязанности производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. На изображении непрерывными стрелками указан бизнес-процесс по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками - информационное движение.

Рисунок 6 - Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ООО «Карачиха»

Таким образом, производственная структура организации соответствует функциональной структуре. Так как связи между ними определяются в движении готового продукта и информации между ними. В ООО «Карачиха» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности. Отсутствие стратегического управления в ООО «Карачиха» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Коммерческий директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций. Для этого проанализируем динамику в 2017-2018 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 10).

Таблица 10

Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

Прибыльность персонала управленческой деятельности увеличилась на 11,7 тыс. руб. и составила в 2018 году 102,4% от уровня 2017 года. Это говорит о том, что каждый специалист аппарата управления в 2018 году принес 498,2. тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2017 году 486,5 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 214,3 до 440 тыс. руб., т.е. на 225,8 тыс. руб. (или на 205,3%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости увеличился с 9,2 до 11,5%.

Таким образом, эффективность управления в ООО «Карачиха» снизилась. Что характеризует сокращение финансовых средств предприятия, которые были накоплены за период прошлых лет.

По завершению анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности можно прийти к следующим выводам.

К значимым структурообразующим документам, являющихся основой для установки систематически постоянного менеджмента на предприятии, можно отнести штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

Положение об организационной структуре в ООО «Карачиха» отсутствует. Это затрудняет построение эффективной системы контроля над деятельностью аппарата управления на предприятии и указывает на большие недочеты при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Также в положениях о подразделениях в ООО «Карачиха» не выявлены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. ООО «Карачиха» является целостным объектом управления.

Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Карачиха» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура ООО «Карачиха» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ООО «Карачиха» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В ООО «Карачиха» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура ООО «Карачиха» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды. Эффективность управления в ООО «Карачиха» снизилась. Об этом свидетельствует снижение уменьшение резервов денежных средств организации, накопленных в предыдущие года.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАРАЧИХА»

В рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения, уменьшение резервов денежных средств организации, накопленных в предыдущие года, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. На протяжении 2016-2017 годов платежеспособность организации снизилась. Причиной этому стала смена руководства, сокращение управленческого персонала - финансового директора предприятия, начальника производства и директора организации, также сокращен отдел продаж. Это обусловлено распоряжением генерального директора и нововведениями от инвестора. Этого можно было бы избежать, имея хороший прогнозный блок, и более совершенную организационную структуру, быстрее реагирующую на изменения.

В целях совершенствования организационной структуры предприятию необходимо направить усилия на устранение выявленных недостатков, а именно, отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности. Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, переработка в выходные дни диспетчеров, весовщиков), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. В организационной структуре ООО «Карачиха» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, например, функции коммерческого директора и инвестора (инвестор, который занимается поиском клиентов в РФ и заграницей и коммерческого директора, который занимается сбытом зерна). Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Коммерческий директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных на производстве, деталей и хода технологических процессов, оптовыми продажами вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации по сбыту продукции, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.