Файл: Мотивация и ее теории.pdf

• Удовлетворять первичные потребности сотрудников для того, чтобы они могли смотреть дальше и работать над вторичными потребностями;

• Отбирать и ставить на руководящие должности тех людей, которые властвуют для наивысших результатов организации, а не тех, что используют властные полномочия в эгоистичных целях;

• Необходимо помнить о гигиенических факторах Ф. Герцберга, так как они приводят к снижению мотивации персонала, в первую очередь проверять при работе в организации как обстоят дела с ними, а только после использовать мотиваторы, для повышения нулевой мотивации;

• Необходимо обеспечивать обучение сотрудников, улучшать их квалификацию, поручать им ответственные задания, создавать благоприятную атмосферу в коллективе.

• Рассматривать людей по теории X и теории Y, и в соответствии с теорией руководить ими.

Процессуальные теории мотивации более совершенны и пригодны для использования в практических целях. Из них можно выделить следующие выводы:

• Необходимо обеспечить четкий план действий сотруднику по схеме «усилие-результат-вознаграждение», таким образом, чтобы он понимал, что, выполнив определенное усилие он получит некий результат, за который получит вознаграждение, к тому же необходимо помнить о валентности, то есть индивидуальной ценности поощрения. Человек должен ожидать положительный исход в каждом пункте, для этого руководителю необходимо подготовить достоверно рабочие схемы работы, показать сотруднику четкие схемы получения высоковалентного вознаграждения.

• Человек постоянно сравнивает свое положение с людьми, находящимися в примерно одинаковых с ним условиях, и если они решают для себя, что с ними обходятся несправедливо, то становятся трудноуправляемыми. Поэтому менеджеру нужно отслеживать среднестатистические условия работы равноценные подчиненным и регулировать условия последних в соответствии со средними.

• Необходимо увеличивать качество и количество успешно завершенных задач подчиненных, раскрывать их потенциал, поощрять делом и словом.

• Стремится выявить цели сотрудника и направить человека по пути лучшей их реализации.

• Создать и поддерживать командный дух в коллективе, напоминать о значимости деятельности компании.

Стоит отметить, что все вышеперечисленные теории мотивации созданы зарубежными учеными, что не может не повлиять на их эффективность при применении в России. Наш соотечественник Владимир Герчиков -ученый, профессор, доктор социологических наук и консультант в области управления разработал свою концепцию мотивации, на мой взгляд наиболее цельную и осуществимую на российском рынке.

1.5 Теория В. Герчикова

Согласно В. Герчикову, мотивационные кампании не так эффективны, как хотелось бы по причине того, что люди совершенно разные, и на одни и те же мотивирующие факторы реагируют по-разному, он выделил пять типов трудовой мотивации^[26]:

1. Инструменталисты – это люди, для которых работа — это лишь инструмент для получения денежных средств, за хорошее вознаграждение они будут качественно выполнять любое поручение.

2. Профессионалы – у таких сотрудников напротив деньги занимают второстепенное место, в первую очередь для них важен рабочий процесс, они стремятся показать свои профессиональные навыки, доказать, что они лучшие в своем деле.

3. Хозяева – люди готовые брать на себя полную ответственность, для них не так важны оплата и привлекательность выполняемой работы, но такие сотрудники не терпят вмешательства со стороны руководителя, неуправляемы, предпочитают справляться с поставленными задачами без надзора со стороны руководства.

4. Патриоты – это настоящие патриоты своей организации, они стараются на благо всей компании, хотят быть ценными для нее, получить признание своих заслуг от начальства, для такого человека очень важен результат, и он всеми силами стремиться внести свой вклад в развитие общего дела.

5. Люмпены – такие люди не желают работать, они не стремятся к увеличению собственного дохода, им нет дела до развития своей профессиональности, свои задачи они выполняют только при жестком контроле со стороны руководства, когда знают, что их ждет какое-либо наказание или увольнение. Также данный тип называют избегательным.

Для каждого типа В. Герчиков разработал различные виды стимулирования^[27].

№3

Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации^[28]

«Чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации»^[29].

На мой взгляд, концепция мотивации профессора В. Герчикова превосходит теории зарубежных ученых, она создана с учетом особенностей менталитета русского человека, более полная, ее легко осуществить на практике. Для более эффективной мотивации в реальных условиях необходимо учитывать каждую из теорий и модифицировать их под конкретную ситуацию. Каждая теория вносит свой вклад в мотивацию, но она не цельна. Для настоящей мотивации необходимо использовать все теории вместе. Содержательные теории сами по себе не могут являться алгоритмом мотивации, но их необходимо учитывать при разработке системы мотивации^[30].

1.6 Рекомендации С. Кови

Стивен Р. Кови – знаменитый писатель, успешный американский консультант в области руководства, он наглядно представляет читателю суть басни Эзопа «Курица и золотые яйца».

«У одного хозяина курица несла золотые яйца. Ему захотелось сразу побольше золота, и он убил курицу (он думал, что внутри ее большой ком золота); а она была такая же, как и все курицы^[31].»

С. Кови выделил из этой басни естественный закон эффективности человека, он представляет нам курицу как ресурс и средство, а золотые яйца как результат этих ресурсов. Большинство людей определяют для себя эффективность обращая внимание на конечный результат (золотые яйца), что приводит к плачевным последствиям. «Эффективность заключается в равновесии – в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р – желаемый результат, т.е. золотые яйца, а РС – ресурсы и средства, позволяющие эти золотые яйца получать»^[32].

Рассмотрим этот баланс на примере мотивации в организации. Например, учредитель процветающей сети кафе решил перейти в другую нишу, продав свое детище. Новый владелец пришел в бизнес ради денежных средств, решил увеличить «золотые яйца», то есть результат, что привело к нарушению «Р/РС» баланса, он начинает уменьшать заработную плату сотрудникам, сокращает их обучение, уменьшает затраты на обслуживание клиентов, состав блюд, то есть «Р» начинает перевешивать, это приводит к тому, что «курица, РС» начинает чахнуть, клиенты начинают уходить, рейтинг заведения стремительно падает вниз, сотрудники делают свою работу некачественно или вовсе меняют место работы. Поэтому С. Кови призывает соблюдать баланс «Р/РС»

«Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотели бы, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами»^[33].

С. Кови также говорит о том, что большинство менеджеров не являются лидерами. «Говоря словами Питера Друкера и Уоррена Бенниса, «суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать»^[34]. Для того, чтобы повышать производительность труда, заниматься мотивацией сотрудников, для начала необходимо убедиться в верном направлении, в том, что это наилучший путь к успеху компании. Сначала необходимо определиться с ценностями, расставить приоритеты, а только после этого приступать к руководству, иначе получится так, что менеджер будет мотивировать сотрудников делать определенную работу, исчерпывая все ресурсы, а результата так и не появится.

С. Кови предлагает создать миссию организации, по его опыту и наблюдениям можно сделать вывод о том, что это очень эффективное средство повышения мотивации, компании, осуществляющие свою деятельность по разработанной миссии, превосходят тех, кто миссии не имеет. Однажды он остановился в одном отеле и был поражен сервисом в этом заведении, каждый сотрудник, начиная от руководства, заканчивая горничными работал с полной самоотдачей, обслуживали клиентов на высшем уровне, каждый сотрудник старался сделать для клиента все возможное, даже то, что не входило в их должностные обязанности, это было связано с тем, что вся их компания, каждый член персонала, все вместе разработали миссию организации, и каждый ее сотрудник был вовлечен в этот процесс. «Без вовлеченности нет приверженности»^[35], для того, чтобы миссия функционировала, каждый сотрудник должен быть вовлечен в ее создание, если взрослый человек не вовлечен в создание целей и принятие решений, то он не примет их, будет считать их чужими и навязанными.

Также С. Кови говорит об «эмоциональном банковском счете»^[36], подразумевая уровень доверия между людьми. Например, руководитель уважительно, справедливо относится к своему подчиненному, таким образом он совершает вклад в «банковский счет» с данным сотрудником, если этот счет достаточно высок, то люди понимают друг друга, в состоянии вести взаимовыгодные переговоры, действовать синергично в коллективе, сотрудники станут более самостоятельными и эффективными, если их счет с руководством высок. Он выделяет шесть наиболее значимых вкладов:

• Стремление понять человека

• Внимание к мелочам

• Выполнение обязательств

• Прояснение ожиданий

• Проявление цельности личности

• Принесение искренних извинений при снятии со счета

Отдельно хочется подчеркнуть понятие цельности личности, это отсутствие двуличности, оправдание ожиданий и сдержанность обещаний. Также это нейтральное отношение к третьим лицам, которых нет рядом. Если руководитель со своим подчиненным обсуждает, ругает его коллегу, то это приведет ко снятию со счета. Данный сотрудник понимает, что если руководитель таким образом поступил с коллегой, то так он будет действовать и в других случаях, в том числе с ним. Цельная личность – это личность честная перед собой и окружающими, имеющая установившуюся систему принципов, которой человек никогда не изменяет. Такой человек отказывается от любых невежественных отношений, где присутствуют обман, коварство, унижение другого человека. Лео Роскин учил: «Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных»^[37] Только сильный духом, человек имеющий систему жизненных принципов, с развитым чувством внутренней безопасности способен искренне извиниться, принять свои ошибки. Слабый очень уязвим, он зависим от мнения окружающих, беспокоится о том, что он нем подумают, ошибки они как правило не признают или делают это неискренне.

С. Кови призывает читателя к взаимозависимости, то есть к синергии с другими людьми. В коллективе, для увеличения мотивации необходимо создавать дух команды, где каждый ее член дополняет другого. Когда руководители устраивают гонку за приз победителю, таким образом они подрывают синергичный коллектив, появляется конкуренция среди сотрудников, каждый воспринимает другого как угрозу на пути к достижению целей. Когда в компании высокий банковский счет между людьми, царит взаимозависимость, такая компания работает в разы эффективнее и слаженнее, нежели та, в которой каждый старается по отдельности добиться результата, зачастую пакостя окружающим. Поощрять необходимо весь коллектив, а не искать «победителя», это подрывает внутренний микроклимат.

Рекомендации С. Кови спасли множество предприятий, это рабочие советы, которые стоит учитывать в политики компании. Исходя из изученного материала, можно предположить, что правильнее разрабатывать индивидуальную систему мотивации в каждой организации, потому как единой цельной системы нет, этот интересный аспект управления требует индивидуального подхода в каждой конкретной ситуации.

Вывод. Теории мотивации отлично дополняют друг друга, образуя комплекс мер по мотивации персонала. Использовать каждую из них раздельно нецелесообразно.

Глава 2. Влияние мотивационной кампании на успешность предприятия

2.1 Корпорация Apple

Как мало компаний, где искренне заинтересованы в их успехе. В большинстве организаций руководители думают только о себе, стараются максимально воспользоваться своими полномочиями, такое руководство представляет собой медленную смерть для заведения. Стоит выделить корпорацию apple, в которой к сотрудникам относятся с большим уважением^[38].

В этой компании создаются идеальные условия для работы, каждый сотрудник для них не просто рабочая сила, а партнер, с которым в синергичной команде создается шедевр. У них развитая система мотивации, обучение сотрудников, по необходимости руководство оплачивает перелет кандидатов на какую-либо должность, бесплатно размещает их в своем кампусе или выделяет сумму на съем жилья в другом месте. Они вдохновлены и с огромным удовольствием воплощают миссию компании. Компания заботится о здоровье своих сотрудников и их семьях, оплачивает множество расходов, в том числе обучение, на которые обычные компании не стали бы тратиться, организовывают различные развлечения, делают скидки на продукцию. Каждый сотрудник чувствует себя частью этой корпорации, он принимает ее миссию, совершенствует и создает историю вместе с ней.