Файл: Мотивация и ее теории.pdf

1. Сотрудники работают на 50% от возможных 100, они не вкладываются целиком в работу.

2. Совершают попытки увеличить свое вознаграждение, периодически говорят об этом вышестоящим по должности.

3. Многие уходят по собственному желанию, по причине неудовлетворенности своим «несправедливым» положением, либо размышляют об этом.

Соответствие Э. Локку.

Сотрудники рассматриваемой мною организации не имеют личных целей в отношении профессиональной деятельности. Соответственно и результата, который стимулировал бы их на большую самоотдачу, повышение производительности у них нет.

Модель обработки социальной информации (ОСИ).

На данной фабрике сотрудникам не говорится о важности их дела, руководство не говорит подчиненным о том, чем ценна их работа, какой вклад они вносят в мир. По модели ОСИ — это важный пункт на пути к мотивации персонала. В этой компании этому не уделяется должное внимание. Сотрудники не понимают для чего они выполняют свою функцию, они не вовлечены в процесс, в выполнение миссии. Им об этом ничего не говорится. Компания стремится обеспечить покупательницам широкий выбор качественного ассортимента верхней одежды по доступным ценам.

Также хочется отметить двухфакторную теорию Ф. Герцберга, в которой он выделяет группу гигиенических факторов и группу мотиваторов. В компании управляющие мало уделяют внимания гигиеническим факторам, которые имеют свойство способствовать неудовлетворенности, снижению мотивированности человека. Административная политика здесь оставляет желать лучшего. Условиями труда руководство также игнорирует и не стремится улучшить. Заработная плата находится на уровне МРОТ. Отношения с руководством напоминают отношения раба и слуги. Степень контроля очень высокая. Мотиваторы практически полностью отсутствуют.

Для более глубокого понимания системы мотивации необходимо детальнее рассмотреть день из жизни сотрудников.

Рабочий день начинается с 07:30, к этому времени все должны быть на своих местах. Каждый сотрудник находится на своей позиции, один выкраивает будущее пальто, другой сшивает, третий пришивает пуговицы, следующий гладит готовое изделие и так далее. Каждая операция это один или несколько человек, изделие передается по кругу. В течение рабочего дня они практически все время выполняют одну и ту же работу. Существуют перерывы на обед, можно ненадолго отлучиться по своим делам, но в целом сотрудники выполняют однообразную работу изо дня в день, без каких-либо личных целей и энтузиазма. За организацией рабочего процесса и качеством следит специальный человек – бригадир, он отслеживает, решает возникающие вопросы. Перед началом пошива новой модели, к каждому сотруднику подходит разработчик и отрабатывает с ним его операцию, и так до завершающего этапа, до готового изделия. После они начинают сами пошив нового изделия. У данной компании огромный потенциал, но отсутствие верных составляющих менеджмента наносит свой отпечаток.

Можно подвести итог. Сотрудники находятся в рабском положении, справедливо сказать, что они работают за “корку хлеба”. Руководители не знакомы с азами менеджмента, в частности мотивации. Они не заинтересованы в том, чтобы их “курица” несла регулярно золотые яйца, они хотят их все сразу. Тем самым подрывая здоровье или жизнь этой “курицы”, то есть сотрудников. Они показывают им свое пренебрежительное отношение, незаинтересованность в своих сотрудниках. Услышав различные истории от них, я была поражена внутренней политикой компании, при хорошей внешней. Руководство требует от сотрудников быстрого пошива высокого качества, но оно не думает о том, что на качественное исполнение затейливого изделия необходимо больше временных затрат, чем на более легкую модель. Также оно неохотно снабжает необходимым инвентарем, что осложняет рабочий процесс и естественным образом отрицательно сказывается на мотивации. Я пришла к выводу, что в этой компании не уделяется внимание мотивации как функции менеджмента вообще. Единственный мотиватор для сотрудников, это получение тысячи рублей сверх заработной платы за выполнение норматива. Но этот бонус для них имеет низкую валентность. Сотрудники не доверяют своим руководителям и считают их своим врагом.

Мне, как будущему специалисту в этой области, интересно разработать собственную концепцию мотивации для реальной компании. Задачи концепции мотивации:

1. Улучшить микроклимат в компании.

2. Увеличить производительность и прибыль.

3. Создать предпосылки для роста компании в своей сфере.

Разработка системы мотивации для ООО “Леди+”

В первую очередь необходимо разработать миссию организации, не та, что известна только директору, а ту, в которую вложился каждый сотрудник. Руководитель должен будет собрать всех подчиненных разных уровней иерархии в одном месте, и начать слушать этих людей. Слушать и слышать, чего до этого здесь никто не делал. Чтобы каждый человек мог выговориться, сказать все, что его тревожит в отношении рабочих процессов, каким он видит свою работу, для чего он работает, какие же его истинные желания и цели. Основой должна являться единая цель, к которой стремится каждый работник. Затем группа придет к деталям работы и создаст целую миссию, в которой будут значиться все бизнес-процессы, но в процессе достижения коллективной синергии они будут значительно отличаться от тех нормативов, которые написал бы один директор у себя в кабинете. Миссия должна основываться на ответственности, честности, искренности, каждый сотрудник должен расслабиться и в кругу таких же открытых людей раскрыться перед самим собой, в таком случае появится новая миссия, в создание которой был вовлечен каждый. Можно предположить, что вероятно миссией по итогу такого коллективного обсуждения станет выпуск эксклюзивных моделей пальто, пальто выше классом, так как в этом же городе есть предприятие, специализирующееся на пошиве золотыми нитями, знаменитые золотошвеи, то можно было бы сотрудничать с ними для отделки изделий. Миссия разрабатывается совместно и как правило дает поразительные результаты, об этом рассказывает С. Кови, который не раз доказал эффективность таких совместных работ над миссией компании.

1. Необходимо четко распределить обязанности каждого сотрудника, не на словах, а на месте каждого сотрудника написать его основные обязанности, то, за исполнение чего он несет ответственность, в первую очередь перед самим собой. Человек должен понимать, что каждое его усилие приводит его к некоему результату, а не то, что он тратит время впустую. Соответственно за результат, он ожидает высоковалентное вознаграждение. Это не обязательно денежные выплаты, это могут быть похвала начальства, выходной день, повышение и прочее. Каждый сотрудник на рабочем месте должен иметь определенный набор функций, а также памятку о том, какие усилия он должен приложить, какой результат достичь чтобы получить различные вознаграждения. И он будет стараться на свое усмотрение добиться того, что ему действительно интересно. Например, один человек хочется побольше заработать - у него перед глазами будет четкий план действий для этого, другой - желает получить должность мастера, он выбирает из памятки этот путь и следует ему. Таким образом они становятся свободными людьми, нацеленными на результат, а не рабами своего положения. По достижению этого результата вышестоящие по должности будут сверять результат и выдавать вознаграждения.

2. Проводить мероприятия, направленные на воодушевление сотрудников, например, каждый месяц проводить собрание, будет лучше, если оно проводится вне работы, например, на природе в неформальной обстановке, где необходимо еще раз напоминать миссию, модернизировать ее положения, говорить о достигнутых результатах в течение времени и настоящего месяца. Хвалить не кого-то одного, а всех сотрудников вместе, показывая тем самым что компании важен каждый человек, таким образом получается сплоченная команда, ведь как было замечено С. Кови, компании, в которых сотрудники ведут внутрикорпоративную борьбу подрывают состояние всей организации, эффективнее происходит работа в рамках синергичного взаимодействия.

3. Нужно отслеживать мнение сотрудников о том, считают ли они свое положение справедливым или нет, необходимо заботиться о них и стараться создавать условия, наиболее располагающие и вдохновляющие к работе. Если человек будет считать свое положение несправедливым, то мотивированность автоматически снизиться.

4. Для поддержания работоспособности, человеку необходимо своевременно отдыхать. Так как фабрика располагается недалеко от красивой набережной, то в хорошую погоду можно отправлять погулять их в наихудшее время для работы, например, в 14:00 на 30 минут. Отдохнувшие они вновь примутся за разработанную собой миссию. Также необходимо каждый час делать пятиминутную зарядку, для поддержания правильного функционирования организма. Необходимо четко распределить время на физиологические потребности в рабочее время для того, чтобы сотрудники не перекусывали на рабочем месте, портя себе здоровье и изделия.

5. Анализировать сотрудников по типажам В, Герчикова, стараться избегать люмпенов. В производственный цех преимущественно брать инструменталистов и профессионалов. Так как работа требует специализированных знаний, навыков и опыта, то избегательный тип не подходит на данную должность. Такой человек даже придя в подобную организацию - уйдет. Хороший работодатель заинтересован в развитии, успехе своей компании и команды, поэтому все процветающие организации лишены люмпенов. Они понимают, что эта работа не для них и проходят стороной. Руководителей назначать преимущественно из уже имеющихся сотрудников, с профессиональной, хозяйской и патриотической мотивацией. Согласно теории, Д. Мак-Клелланда, необходимо присматриваться на потенциальных руководителей и назначать только тех, которые желают властвовать для достижения целей, миссии компании, а не тех, что готовы пойти на все, ради достижения личных корыстных целей.

6. Приглашать молодых дизайнеров, готовых поделиться своими знаниями, опытом, вдохновить сотрудников на новые свершения. Проводить различные занятия, направленные на повышение квалификации, усовершенствование деятельности. Внедрять новые технологии в производство. Поддерживать в желании получить дополнительное образование. Снабжать интересной литературой в области рукоделия, шитья, высокой моды. Поддерживать в сотрудниках интерес к развитию, помогать им в раскрытии собственного потенциала. Привлекать их к созданию нового модельного ряда, прислушиваться к их мнению. Повышать их квалификацию.

7. Делать ценные подарки на праздники, не стандартный подарочный набор, а такие вещи, которые ценны для сотрудника, но в тоже время имеют не высокую стоимость. На день рождения, это может быть подарок, о котором человек не раз упоминал в беседе с коллегами, это может быть, например, набор определенной марки косметики, зеркало ручной работы, поход на спа процедуру. Для сотрудника такое внимание к мелочам будет особенно ценным. Это не формальное поздравление в рамках отношений “руководитель-подчиненный”, это подарок как ценному звену единой команды. Такое отношение в корне изменит отношения в компании. Это сильно повысит эмоциональный банковский счет.

8. Необходимо честно распределить заработную плату. Чтобы примерно все получали одинаковое количество средств. В зависимости от прибыли, она должна распределяться честным образом между всеми ее членами, без значительного перевеса на вышестоящих должностях.

9. Контроль необходимо возложить на самих сотрудников, так, чтобы они самостоятельно оценивали результат своего труда. Это эффективнее и повышает их мотивацию, нежели над ними бы стоял смотрящий. Сотрудник должен знать стандарты работы для того, чтобы самостоятельно оценить свой труд, это снизит брак изделий, за счет чего их суммарное количество повысится.

10. Необходимо использовать двухстороннее общение. Управляющий делится информацией с сотрудниками, а последние в свою очередь с ним. Благодаря чему руководство будет понимать с чем имеет дело, будет видеть реальную картину происходящего, а сотрудники еще больше станут чувствовать себя частью большой организации, где их уважают и ценят. Должен соблюдаться баланс власти, власть и зависимость должны быть в двух направлениях, как менеджер, так и сотрудник должны иметь власть друг над другом, руководитель властен над сотрудников в одних вопросах, а подчиненный властен над ним в обратном направлении. Только в случае двухстороннего взаимодействия можно вести компанию в верном направлении.

11. Следить за здоровьем сотрудников, всячески поощрять их в этом направлении. Необходимо своевременно откликаться на жалобы по поводу самочувствия, не доводить до серьезных заболеваний. Если сотрудник жалуется на плохое самочувствие, в медицинской комнате необходимо измерить важные показатели такие как температура, давление, и принять необходимые меры. На новый год целесообразнее дарить различного рода витамины, например, полезные баночки с сухофруктами и медом, чем вредный шоколад и алкоголь. Поддерживать сотрудников при отказе от вредных привычек, таких как курение и прочее, например, дополнительными денежными средствами. Пропагандировать здоровый образ жизни, для большей работоспособности и продолжительности жизни.

Таким образом, сотрудники станут работать с большей самоотдачей при минимуме материальных затрат. Улучшится качество и количество выпускаемой продукции. Такие отношения в организации, в которых высокий эмоциональный банковский счет, грамотно выстроенная система мотивации, имеют больше шансов на успешное развитие. Из рассмотренных мною компаний становится ясным то, что организации, в которых не уделяется достаточно внимания вопросам мотивации персонала, не добиваются всеобщего признания. Как правило, они остаются на месте, не развиваясь. В то время как другие похожие заведения, существенно отличающиеся лишь мотивированными сотрудниками, значительно быстрее продвигаются на рынке. Разработанная мною концепция в корне изменит отношения между работодателем и сотрудниками. Если на данный момент их система выглядит как “хозяин-раб”, то после введения данной мотивационной кампании сотрудники будут являться ценным ресурсом компании, ее частью. Человек, ощущая себя свободным гораздо продуктивнее, нежели в рабском положении. Он способен раскрыть весь свой потенциал, проявить себя по максимуму.