Файл: Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты).pdf

Оценку внешней и внутренней среды компании можно провести при помощи метода составления профиля организации. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды^[42]. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (таблица 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная (приложение 6)^[43].

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, которая показывает степень важности фактора для организации. Таким образом, различные методы оценки внешней и внутренней среды в настоящее время их применяются на практике довольно крупными компаниями. Применение на практике оценки внешней и внутренней среды при помощи различных методов помогает компании сделать вывод о том, какие факторы в большей степени влияют. На основе этих данных руководство принимает решение, каким образом поменять свою маркетинговую деятельность, что в свою очередь приводит увеличению высоких показателей и увеличению прибыли.

2. Аналитический обзор создания отелов маркетинга

2.1 Создание службы маркетинга

Основным субъектом, организационным звеном рыночной экономики является предприятие (фирма, организация). Фирма -- это экономическая единица, которая самостоятельно принимает решения, стремится к максимизации прибыли, производит продукцию (товары, услуги) для других хозяйствующих субъектов рынка, несет социальную ответственность перед обществом и каждым работником^[44]. Сегодня главным для мелких, средних, да и крупных предприятий, фирм оказывается не столько стремление к снижению издержек производства и цен на продукцию, сколько способность фирмы дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми свойствами (притом в основном за ту же цену).

Чем меньше фирма, тем менее специализирован маркетинг, тем чаще происходит совмещение должностей.

Структура маркетинговых служб может строиться по следующим принципам^[45].

1 Функциональный. Самый простой и распространенный среди мелких фирм. Здесь подразделения создаются в зависимости от функций маркетинга (отдел рекламы, сбыта, ценообразования, сервиса и т. д.).

Данная организация отличается простотой управления и небольшими издержками, а с другой стороны – она теряет свою эффективность при увеличении товарного ассортимента и выхода на новые рынки.

2 Дивизионный. Все отделы службы выполняют однотипные функции, но поделены по какому-либо из признаков^[46]:

1) географическому – применяется в компаниях, торгующих по всей территории страны, а также за рубежом. Выделяют отдел планирования, отдел маркетинговых исследований, отдел общественной службы сбыта (продавцы и торговые агенты, проживающие на обслуживаемой территории, поэтому могут эффективно работать с клиентами при минимальных издержках времени и средств на разъезды)^[47];

2) рыночному – фирма может строить свою работу применительно к потребителям, составляющим конкретно сегменты рынка.

Данная организация будет иметь успех для фирм, реализующих свои товары на разных рынках^[48];

3) товарному – используется в фирмах с широким товарным ассортиментом. Плюсом является быстрота реакции управляющего по товару на возникающие проблемы, а отрицательная сторона – фирма несет большие расходы на содержание такой службы.

3 Проблемный. Для решения возникшей проблемы формируется группа специалистов из разных подразделений. Результат их работы часто бывает достаточно эффективным.

4 Смешанная организация. Используется крупными компаниями.

Основывается на использовании двойной подчиненности. Минусы такой организации – большие затраты, действия часто требуют согласованности, риск возникновения конфликтов. Плюс – охват своим вниманием товаров и рынков^[49].

К процессу организации маркетинговых служб каждая фирма подходит самостоятельно.

Можно выделить лишь основные предъявляемые требования: эффективность, гибкость, экономичность и высокая квалификация специалистов^[50].

Существует множество вариантов организаций службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. При реализации планов маркетинга возникает множество различных отклонений от разработанных планов и программ, этому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий. План маркетинга — документ, основополагающей частью стратегического плана развития компании, в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения^[51].

В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффективностью. (см. приложение 7)

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

При прочих равных условиях чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех

Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг.

В структуру организации в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения^[52].

Соответствие организационной структуры числу и объёму рынков сбыта Соответствие структуры характеристикам рынка (однородности, дифференцированности и др.), направленность организационной структуры фирмы на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам^[53].

Соответствие масштабов маркетинговой службы степени её эффективности и объёму продаж предприятия

Для предприятий при работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот показатель незначителен, создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.

2.2 Контроль в службе маркетинга

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место^[54]. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды^[55].

Основные объекты контроля - это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности^[56].

Задачи маркетингового контроля - оценка и повышение эффективности

производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы и учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.

В рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам^[57]:

− контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;

− контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок потребителей и предусматривает изучение отношения покупателей и потребителей к продаваемым товарам, имея целью определить изменения в этих отношениях до того, как они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции^[58].

Контроль прибыльности начинается с определения рентабельности деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориям, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема, Чаще всего фирмы анализируют рентабельность своих сбытовых действий по товарам и реже - по группам потребителей, продавцам или рыночным регионам и т.д.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и затрачиваемых средств и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей. Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа^[59].

1 Изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов^[60].

2 Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку.

3 Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д.

Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, маркетинговых оперативных мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы и разработку рекомендаций по их совершенствованию^[61].

Ситуационный анализ - исключительно действенный метод контроля. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителям сбытовой сети^[62].

Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно обширен. Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.

2.3 Основные пути совершенствования маркетинговой деятельности предприятия

Специалисты выделяют следующие принципы формирования и совершенствования маркетинговой деятельности предприятий:

1. Тщательность в анализе, учете и контроле при принятии решений о потребностях, динамике спроса и рыночной конъюнктуре.

Данный принцип определяет необходимость хорошего знания рыночной ситуации относительно как существующих, так и прогнозных величин спроса, особенностей деятельности на рынке конкурентов, а также поведения на рынке потребителей и их отношения к продукции/услугам данного предприятия и его конкурентов^[63]. При этом следует учитывать, что сами потребители очень часто недостаточно точно знают и не могут точно сформулировать, чего именно они желают. Поэтому одна из главных задач маркетинговой деятельности предприятия – понять желания потребителей.

2. Перспектива на будущее. Условия для максимального приспособления производства к требованиям рынка и к структуре спроса должны создаваться исходя не из выгоды на данный момент времени, а из долгосрочной перспективы^[64].