Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Таким о-бразо-м, примерные по-казатели ло-яльно-сти включают:

- заинтересо-ванно-сть со-трудника в ко-мпании, то-чнее в ее деятельно-сти;

- преданно-сть сво-ему делу, сво-ей рабо-те;

- желание по-вышать про-фессио-нальный уро-вень, и сво-й и сво-его- подчиненно-го-;

- тво-рческий по-дхо-д к предло-жениям, по-ступающим о-т начальства;

- про-явление желаний улучшить ко-мпанию, инициатива;

- цели ко-мпании и цели со-трудника со-впадают;

- о-со-знание то-го-, что- ро-ст ко-мпании ее про-цветание, это- ро-ст и процветание каждо-го-, а значит о-бщий успех.

Выделяют следующие типы ко-рпо-ративно-й культуры, ко-то-рые выделены по- двум о-сно-ваниям: уро-вню удо-влетво-ренно-сти усло-виями труда и то-му, в како-й степени цели о-рганизации разделяются ее со-трудниками (в цело-м это- – «зрело-сть» ко-мпо-ненто-в ко-рпо-ративно-й культуры).

Выделяемые «типы ко-рпо-ративно-й культуры мо-гут качественно- изменяться и «перехо-дить» друг в друга. Это- мо-жет про-исхо-дить при следующих усло-виях»^[7]:

- изменение эко-но-мическо-го- по-ло-жения предприятия (как в лучшую, так и в худшую сто-ро-ну);

- действия руко-во-дства по- фо-рмиро-ванию ко-рпо-ративно-й культуры;

- изменение со-циально--демо-графическо-го- и психо-ло-гическо-го- по-ртрета сотруднико-в.

О-днако- эти изменения про-исхо-дят в самых различных вариантах. Предприятие в про-цессе сво-его- существо-вания мо-жет о-бладать как о-дним, так и любым набо-ро-м индикато-ро-в ко-рпо-ративно-й культуры.

Спо-нтанный тип ко-рпо-ративно-й культуры не по-двергается целенаправленно-му влиянию со- сто-ро-ны руко-во-дства и нахо-дится по-д воздействием о-бщих но-рм культуры и про-является стихийно- в неко-то-рых элементах.

Ценно-стные о-риентации «стихийно-й» ко-рпо-ративно-й культуры негомогенны, не мо-гут быть сведены «к едино-му знаменателю». О-рганизация, в цело-м, характеризуется про-тиво-речивыми целями и ценно-стями. Например, одни со-трудники о-рганизации по-лагают, что- превалируют индивидуалистические ценно-сти «у нас каждый сам по- себе», в то- время как другие участники считают, что- живут в мире «ко-мандно-й игры» - «мы - о-дна команда».

При данно-м типе ко-рпо-ративно-й культуры о-бычно- нет специально-го- внимания к артефактам, в то-м числе, к со-держанию и усло-виям труда. Принципы о-платы труда не урегулиро-ваны. График рабо-ты мо-жет нарушаться, во-зникают ко-нфликты, о-беспеченно-сть со-циальными благами низкая, ограничены во-змо-жно-сти про-фессио-нально-го- ро-ста. Рабо-тники пло-хо- мотивиро-ваны в улучшении усло-вий труда, не о-риентиро-ваны на прямую зависимо-сть о-т о-бъемо-в и затрат труда. В это-й ситуации ко-рпо-ративная культура о-стается в стихийно-м со-сто-янии, так как руко-во-дство- и сами работники не предпринимают усилий для ее развития.

Такая ко-рпо-ративная культура, безусло-вно-, влияет на по-ведение сотруднико-в, по-ско-льку выражается через неко-то-рые но-рмы. О-днако- о-на не объединяет ко-ллектив и не о-бладает целями и ценно-стями, ко-то-рые разделялись бы бо-льшинство-м. Рабо-тники мо-гут не замечать наличия тако-й культуры в сво-ей о-рганизации и даже о-трицать ее существо-вание.

Фрагментарная ко-рпо-ративная культура - это- тако-й тип культуры, существо-вание ко-то-ро-й декларируется, о-днако- на деле о-на характеризуется противо-речивыми тенденциями. Декларируемые при ней ценно-сти не всегда совпадают с их о-тражением в со-знании рабо-тнико-в (эти ценно-сти мо-гут даже про-тиво-речить друг другу).

Фрагментарная культура представляет со-бо-й со-четание выраженных и менее выраженных параметро-в. Например, о-тсутствие едино-го- стиля организации и налаженно-й ко-ммуникации внутри нее при по-сто-янных заявлениях руко-во-дства о- целях, единых для всей ко-мпании. Как правило-, эти заявления направлены во-вне, представителям внешней среды.

Декларируемые цели и но-рмы не со-впадают с их «о-тражением» в сознании рабо-тнико-в. Декларируемо-й целью мо-жет быть «дружный коллектив», в то- время как в о-ценке со-труднико-в о-рганизации важным является «материальный успех», «признание со- сто-ро-ны клиенто-в», «укрепление позиций на междунаро-дно-м рынке». Тако-й разбро-с свидетельствует о- то-м, что- о-рганизация безуспешно- пытается о-бъединить рабо-тнико-в во-круг цели «дружный ко-ллектив». При это-м во-спринимаемые со-трудниками цели сами по-себе впо-лне по-зитивны и следо-вание им мо-жет рабо-тать на по-льзу организации.

Фо-рмирующаяся ко-рпо-ративная культура – это- тако-й тип культуры, который не то-лько- декларируется, но- и реализуется на предприятиях, поддерживается рабо-тниками о-рганизации.

Это-т тип начинает выпо-лнять о-сно-вную функцию ко-рпо-ративно-й культуры, идентификацию личных и о-бщественных устремлений, что- наполняет рабо-ту людей смысло-м, прино-сит им мо-рально-е удо-влетво-рение о-т то-го-, что- о-ни являются частью о-рганизации.

Тип фо-рмирующейся культуры во-зникает в следующих случаях:

- заявленные цели и ценно-сти ко-мпании о-твечают устано-вкам рабо-тников;

- усло-вия и со-держание труда по-буждают со-труднико-в о-тно-ситься к организации с до-верием, желанием со-действо-вать реализации целей предприятия;

- устано-вки руко-во-дства (о-сно-вателей) этих ко-мпаний направлены на принятие «западных» о-бразцо-в управления;

- по-литика руко-во-дства по- по-ддержанию и распро-странению корпоративно-й культуры эффективна, по-ско-льку учитывает мно-гие (или большинство-) эко-но-мических и со-циальных по-требно-стей, что- нахо-дит отражение в про-думанно-й про-грамме действий.

Ко-рпо-ративная культура как «фило-со-фия о-бщей судьбы» - это- тип, являющийся «высшей» степенью развития о-рганизации, ко-то-рый характеризуется высо-ко-й спло-ченно-стью ко-ллектива. Ценно-стные о-риентации интерпретируются о-дно-значно- и разделяются всеми (бо-льшинство-м) участниками о-рганизации; о-рганизация со-здает усло-вия, мо-тивирующие работнико-в быть причастными к ней, считать, что- жизнедеятельно-сть организации тесно- связана с их со-бственно-й деятельно-стью, и о-ни взаимозависимы.

«Фило-со-фия о-бщей судьбы» характеризуется следующим о-бразо-м:

- со-держание и усло-вия труда о-цениваются как привлекательные и комфортные: средняя и высо-кая зарабо-тная плата; ро-вные, дружеские отношения в ко-ллективе; рабо-та интересна, мо-тивирует со-труднико-в посвящать ей силы и время; удо-влетво-ряющий график рабо-ты и т.д.;

- цели о-рганизации сфо-рмиро-ваны, четко- до-несены до- со-труднико-в и разделяются ими. О-тличительно-й о-со-бенно-стью является то-, что- цели не являются исключительно- материальными. Материальная мо-тивация не способна вызвать до-лго-временно-е и глубо-ко-е чувство- причастно-сти к организации. Для устано-вления действительно- по-лно-ценно-й связи между организацией и ее участниками нео-бхо-димы некие мо-ральные цели (такие как «по-мо-щь людям», «забо-та о- приро-де»), ко-то-рые вызывали бы не то-лько- прагматическую, но- и психо-ло-гическую во-влеченно-сть;

- о-со-бенно-стью ко-рпо-ративно-й культуры как «фило-со-фии о-бщей судьбы» является наличие но-рм, не про-сто- присущих именно- это-й о-рганизации, но- вносящих вклад в по-ддержание ее ко-рпо-ративно-й культуры. Во- внутренней среде о-рганизации нет жестко-й регламентации но-рм. До-пустим о-тхо-д в бо-лее нефо-рмальные о-тно-шения (при усло-вии, что- это- не влияет на эффективно-сть рабо-ты);

- праздники (о-бщеро-ссийские, внутрио-рганизацио-нные) и традиции (прием на рабо-ту, ухо-д с рабо-ты, практики адаптации но-вых ко-ллег) существуют и устраиваются с учето-м специфики о-рганизации и ее ко-ллектива, по-ско-льку направлены на до-стижение о-дно-й цели – его- спло-чения. Организация стремится задейство-вать в ней всех сво-их участнико-в (и в цело-м, и на уро-вне о-тдело-в), что-бы не до-пускать «раско-ла» сво-ей культуры, ее развития в разных направлениях;

- важный о-тличительный мо-мент ко-рпо-ративно-й культуры как «философии о-бщей судьбы» - это- разделяемая и по-ддерживаемая со-трудниками миссия. Миссия о-рганизации не то-лько- сфо-рмиро-вана, но- по-нимается сотрудниками схо-дным о-бразо-м и о-бладает для них не декларируемым, а действительным смысло-м. Ее существенно-е о-тличие о-т миссий предыдущих уро-вней ко-рпо-ративно-й культуры заключается в то-м, что- о-на по-ддерживается действиями и заявлениями руко-во-дства и рабо-тнико-в о-рганизации, как на всех ее внутренних уро-внях, так и во- внешней среде;

- существует единый, о-бъединяющий все части о-рганизации (включая филиалы) стиль, со-зданный и по-ддерживаемый бо-льшинство-м ко-ллектива. О-н распро-страняется и на внешний вид здания и о-фисо-в, и на испо-льзуемую в организации симво-лику. Дресс-ко-д если и не регламентируется, то-, по- крайней мере, о-тно-сительно- него- существуют но-рмы, о-пределяющие вид о-дежды для определенных ситуаций;

- существуют специальные до-кументы, в ко-то-рых о-писаны ценно-сти организации, например, устав о-рганизации, инструкции по- приему персо-нала и рабо-те с ним, ко-то-рые мо-гут быть до-ступны всем со-трудникам;

- каналы инфо-рмации эффективны и налажены. К ним о-тно-сятся внутрикорпо-ративные издания, сайт, рабо-чие со-вещания и планерки.

«Ко-рпо-ративная культура, о-сно-ванная на «фило-со-фии о-бщей судьбы», призвана выпо-лнять в о-рганизации следующие функции»^[8]:

- придание рабо-те чело-века смысла не то-лько- в материально-м или целедо-стижительно-м плане, но- также в плане мо-рально-м, духо-вно-м;

- удо-влетво-рение по-требно-сти в аффилиации – чувстве «сопричастности» о-рганизации и ко-ллективу;

- спло-чение ко-ллектива. Усиление связи (со-циально-го- партнерства) работнико-в с руко-во-дство-м о-рганизации, чувства о-бщно-сти (со-лидарно-сти) всех уро-вней рабо-тнико-в во-круг ценно-стей, но-рм, традиций, что- по-вышает их о-тветственно-сть за качество- деятельно-сти;

- фо-рмиро-вание мо-рально--этических ценно-стей и устано-во-к, усиливающих реализацию по-тенциала интеллектуально-й и духо-вно-й энергии со-труднико-в (признание ценно-сти рабо-тника как лично-сти, его- самореализация, ценно-сть хо-ро-шего- ко-ллектива, деятельно-сть на по-льзу обществу).

Таким о-бразо-м, сво-евременная диагно-стика и наблюдение за со-сто-янием ло-яльно-сти со-труднико-в ко-мпании - такая же нео-бхо-димая задача в управлении персо-нало-м, как и ставшие уже привычным по-дбо-р и развитие персо-нала. Решение во-про-со-в безо-пасно-сти нево-змо-жно- то-лько- с по-мо-щью техническо-го- о-снащения и про-верки био-графических данных со-трудника. Психо-ло-гическая со-ставляющая (о-тно-шение со-трудника) до-лжна стать о-бъекто-м по-сто-янно-го- внимания руко-во-дителей бизнеса, так по-зво-ляет

не то-лько- про-гно-зиро-вать по-ведение со-трудника, но- и влиять на про-цессы лояльно-сти, не прибегая к кардинальным решениям.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ООО "Авто-трейд "

2.1. Анализ трудовых ресурсов ООО «Авто-трейд

В О-О-О- «Авто-трейд» испо-льзуется иерархическая о-рганизацио-нная структура, ко-гда рабо-тники по-дчиняются лицам, распо-ло-женным выше их по- иерархическо-й цепо-чке (линии по-дчинённо-сти) и распо-ряжаются теми, кто- нахо-диться ниже.

Круг рабо-ты каждо-го- рабо-тника стро-го- о-пределён. Директо-р предприятия является ключево-й фигуро-й. О-т его- спо-со-бно-сти правильно- организо-вать рабо-ту зависит успех и прибыль то-рго-во-го- предприятия. В его- обязанно-сти вхо-дит о-рганизация всей деятельно-сти предприятия.

К ко-мпетенции директо-ра о-тно-сятся все во-про-сы руко-во-дства текущей деятельно-стью ко-мпании.

Цели, сто-ящие перед Директо-ро-м магазина:

1. Увеличение то-рго-во-го- о-бо-ро-та.

2. По-лучение максимально-й прибыли о-т про-даж.

3. Фо-рмиро-вание имиджа магазина.

4. О-беспечение функцио-ниро-вания магазина.

5.О-беспечение бесперебо-йно-й рабо-ты магазина;

То-варо-вед о-тветственен за:

1. Максимально-е увеличение то-рго-во-го- о-бо-ро-та с акценто-м на наиболее актуальных для ко-мпании видах и группах то-варо-в.

2.Наибо-лее по-лно-е удо-влетво-рение по-требно-стей по-купателей в ассортименте то-варо-в.

3.Фо-рмиро-вание имиджа магазина.

О-сно-вная задача администрато-ра то-рго-во-го- зала со-сто-ит в непосредственно-й о-рганизации рабо-ты персо-нала по- качественно-му обслуживанию клиенто-в.

Администрато-р то-рго-во-го- зала о-рганизо-вывает, ко-о-рдинирует и контролирует рабо-ту:

• ко-о-рдинато-ро-в секций (по- всем во-про-сам);
• про-давцо-в-ко-нсультанто-в (по- всем во-про-сам);
• кладо-вщико-в (по- во-про-сам предпро-дажно-й по-дго-то-вки то-вара, обслуживания клиенто-в);
• кассиро-в (по- во-про-сам о-бслуживания клиенто-в).

Также деятельно-сть Администрато-ра распро-страняется на выпо-лнение регламентных рабо-т (ко-нтро-ль про-цедуры «о-ткрытия рабо-чего- дня», наличие рекламы в сто-йках расхо-дных материало-в, о-рганизация инвентаризации то-вара, завершение рабо-чего- дня).