Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

- нормативно-регулирующая, которая ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым;

- мотивирующая;

- инновационная, которая помогает организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике;

- стабилизационная – развитие социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности. Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

1.2. Механизм формирования корпоративной культуры и методы ее поддержания

Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации.

Корпоративная культура во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели. «Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения»^[3].

Ко-рпо-ративная культура фо-рмируется через:

- во-сприятие требо-ваний рынка;

- представления о- ценно-стях персо-нала и о-сно-вателя;

- о-со-знание сво-его- предназначения в о-бществе.

На о-сно-вании выше перечисленных мо-ментах стро-ятся о-сно-вные составные элементы ко-рпо-ративно-й культуры:

- миссия, фило-со-фия;

- цели;

- ценно-сти;

- но-рмы по-ведения;

- о-рганизацио-нный климат;

- имидж.

Сфо-рмиро-ванные таким о-бразо-м элементы ко-рпо-ративно-й культуры оказывают влияние на:

- качество- жизни персо-нала;

- удо-влетво-ренно-сть трудо-м;

- результативно-сть труда;

- о-смысление сво-его- места в жизни.

Выделяют такие типы ко-рпо-ративно-й культуры:

- сильная ко-рпо-ративная культура. Ей сво-йственно- наличие небо-льшо-го- ко-личества о-бязательных испо-лняемых ценно-стей и но-рм, ко-то-рые сознательно- ко-рректируются в случае нео-бхо-димо-сти. О-на является закрыто-й культуро-й (стремление со-хранить по-казно-е единство-, выно-сить со-р из избы, нежелание видеть недо-статки). Фо-рмально- данная культура о-бъединяет, но- о-дно-временно- по-давляет персо-нал, по-это-му и не стано-вится решающим мо-менто-м его- мотивации;

- слабая ко-рпо-ративная культура, ко-то-рая практически не со-держит общих ценно-стей и но-рм; каждый элемент о-рганизации имеет сво-и, редко- противо-речащие другим ценно-сти и но-рмы, ко-то-рые легко- по-ддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются по-д его- во-здействием. Такая ко-рпо-ративная культура разъединяет участнико-в о-рганизации, противопоставляет их друг другу, затрудняет про-цесс управления и в результате приво-дит к о-слаблению о-рганизации.

Культуры мо-гут быть по-ло-жительными или о-трицательными. Культура организации по-ло-жительна, если о-на спо-со-бствует эффективно-му решению про-блем и про-изво-дительно-­сти. О-трицательная культура - исто-чник сопротивления и сумато-хи, и мо-жет препятство-вать эффективно-му про-цессу принятия решений. В о-трицательных культурах прео-бладают равно-душие, обезличивание про-блем, слепо-е по-дчинение, ко-нсерватизм, изо-ляцио-низм и антипатия. По-ддержание о-рганизацио-нно-й культуры это- не то-лько- привлечение в о-рганизацию нужных и уво-льнение ненужных людей. Существуют другие «мето-ды по-ддержания ко-рпо-ративно-й культуры»^[4]:

1. О-бъекты и предметы внимания, о-ценки, ко-нтро-ля со- сто-ро-ны менеджеро-в. Это- о-дин из наибо-лее сильных мето-до-в. Сво-ими по-вто-ряющимися действиями менеджер дает знать рабо-тникам, что- является важным и что- ожидается о-т них.

2. Реакция руко-во-дства на критические ситуации и о-рганизацио-нные кризисы. В таких ситуациях о-рганизацио-нная культура раскрывается со-всем нео-жиданно-. Глубина и размах кризиса мо-гут по-требо-вать либо- усиления насто-ящей культуры, либо- введения но-вых ценно-стей и но-рм, меняющих ее в определенно-й мере. Например, при резко-м со-кращении про-изво-дства у организации есть два пути: уво-лить часть рабо-тнико-в или со-кратить рабо-чее время при то-м же ко-личестве рабо-тнико-в. В о-рганизациях, где чело-век является перво-о-чередно-й ценно-стью, ско-рее выберут вто-ро-й путь решения проблемы.

3. Мо-делиро-вание ро-лей, о-бучение и трениро-вка. Различные аспекты организацио-нно-й культуры усваиваются рабо-тниками через то-, как о-ни должны испо-лнять сво-и ро-ли. Руко-во-дитель мо-жет сам демо-нстриро-вать подчиненным о-пределенно-е о-тно-шение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих мо-ментах, руко-во-дитель по-мо-гает по-ддерживать о-пределенные аспекты о-рганизацио-нно-й культуры.

4. Критерии наград и статусо-в. Культура мо-жет изучаться через систему наград привилегий. Привилегии о-бычно- связаны с о-пределенными о-бразцами по-ведения и расставляют для рабо-тнико-в прио-ритеты и указывают на ценности, имеющие бо-льшее значение для руко-во-дителей и о-рганизации в целом. Распределение привилегий (хо-ро-ший кабинет, авто-мо-биль и т.п.) указывает на ро-ли и по-ведение, бо-лее ценимые о-рганизацией.

5. Критерии принятия на рабо-ту, про-движения и уво-льнения. Это-т спо-со-б по-ддержания культуры в о-рганизации о-дин из о-сно-вных. Критерии кадро-вых решений мо-гут по-мо-чь, а мо-гут и по-мешать укреплению существующей в организации культуры.

6. О-рганизацио-нные симво-лы и о-брядно-сть. Легенды и мифы представляют со-бо-й о-бразно--сло-весно-е о-тражение в нужно-м свете и в закодирванно-й фо-рме исто-рии о-рганизации, унаследо-ванных ценно-стей. О-ни инфо-рмируют со-труднико-в (како-в, например, главный бо-сс, как о-н реагирует на про-махи и т.д.), этим снижают нео-пределенно-сть ситуации, со-ветуют, учат, со-здают о-бразцы для по-дражания. Мно-гие ценно-сти, лежащие в о-сно-ве культуры о-рганизации, выражаются не то-лько- через легенды и мифы, но- и через различные ритуалы, о-бряды, традиции. Традиции мо-гут быть позитивными и негативными. В качестве по-зитивно-й традиции мо-жно- рассматривать до-бро-желательно-е о-тно-шение ко- всем но-вым со-трудникам, прихо-дящим в о-рганизацию, а в качестве негативно-й – печально- известную «дедо-вщину». К о-брядам о-тно-сятся стандартные, по-вто-ряющиеся меро-приятия, про-во-димые в о-пределенно-е время и по- специально-му по-во-ду, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это- со-во-купно-сть о-брядо-в, о-казывающих психоло-гическо-е влияние на члено-в о-рганизации с целью укрепления преданно-сти ей (рабо-тники мно-гих япо-нских ко-мпаний, например, начинают трудо-во-й день с пения гимно-в), усиления спло-ченно-сти, со-здания психо-ло-гическо-го- комфо-рта, о-бучения о-рганизацио-нным ценно-стям и фо-рмиро-вания необходимых убеждений.

1.3. Корпоративная культура как фактор формирования лояльности сотрудников

Ко-рпо-ративная культура является институцио-нально-й фо-рмо-й взаимодействия управленческо-го- и наемно-го- персо-нала ко-рпо-рации, ко-то-рая уко-реняется в межлично-стных ко-ммуникацио-нных структурах, а также находит о-тражение во- внешних взаимо-действиях персо-нала с ко-нтрагентами и потребителями. Ко-рпо-ративная культура является о-сно-во-по-лагающим фактором фо-рмиро-вания ло-яльно-сти со-труднико-в.

В о-бщем по-нимании ло-яльно-сть – это- уважительно-е ко-рректно-е, благожелательно-е о-тно-шение к чему-либо- или ко-му-либо-, выпо-лнение определенных правил и но-рм даже при наличии несо-гласия с ними. Относительно- персо-нала о-рганизации ло-яльно-сть представляет со-бо-й качественную характеристику, о-пределяющую приверженно-сть со-труднико-в организации, о-до-брение ее целей, средств и спо-со-бо-в их до-стижения, открытость трудо-вых мо-тиво-в для о-рганизации.

 Ло-яльно-сть персо-нала – важный критерий кадро-во-й стабильно-сти организации. Это- не то-лько- удо-влетво-ренно-сть системо-й о-платы труда, но- еще и о-до-брение целей ко-мпании, стиля менеджмента, ко-рпо-ративно-й культуры.

 В со-во-купно-сти с грамо-тным менеджменто-м, правильно-й маркетинго-во-й стратегией и до-сто-йным то-варо-м (услуго-й) ло-яльный персо-нал – о-сно-ва процветания ко-мпании, о-беспечивающий ей лидерские по-зиции. Ло-яльные сотрудники тщательно- о-храняют ко-ммерческие интересы о-рганизации, а для достижения максимальных результато-в о-ни испо-льзуют все во-змо-жные резервы и ресурсы, и не о-бязательно- внутренние. Такие со-трудники мо-гут по- со-бственно-й инициативе прибегнуть к ко-нсультации сто-ро-нних специалисто-в, изучить материалы по-следних разрабо-то-к и исследо-ваний, заняться самообразованием, о-ни скло-нны искать и нахо-дить различные спо-со-бы повышения эффективно-сти сво-ей рабо-ты.

В насто-ящее время во-зник но-вый вид взаимо-о-тно-шений между работодателем и со-трудниками, ко-то-рый о-сно-ван на взаимно-м до-верии и уважении и базируется на реалистичных о-жиданиях о-беих сто-ро-н. Теперь персо-нал о-жидает бо-лее справедливо-го- и уважительно-го- о-тно-шения, возможности про-фессио-нально-го- развития, интересно-й увлекательно-й рабо-ты, а взамен го-то-в по-мо-чь руко-во-дству в развитии бизнеса, выдвижении но-вых идей, принимать участие в трансфо-рмации о-рганизации.

По- сути, про-явление ло-яльно-сти персо-нала – о-тно-сительно-е явление. Это- мо-жет быть ло-яльно-сть к непо-средственно-му руко-во-дителю, главе фирмы, организации в цело-м. То- есть ло-яльно-сть – это- со-циально-е качество-, возникающее при со-циальных взаимо-действиях и при наличии и субъекта и объекта о-бщения.

 Со-бственно-, ло-яльно-сть персо-нала – до-во-льно- сло-жно-е явление, ко-то-ро-е измерить напрямую практически нево-змо-жно-, а, следо-вательно-, трудно- определить степень ло-яльно-сти (нело-яльно-сти) ко-ллектива и о-тдельных сотруднико-в. О-бычно- с это-й целью испо-льзуют со-цио-ло-гические мето-ды (анкетиро-вание, о-про-с про-фессио-нальным психо-ло-го-м) или о-пределяют по- косвенным признакам.

Изучение о-пыта успешных кадро-вых стратегий на предприятиях позволило- специалистам в это-й о-бласти выделить «три о-сно-вных факто-ра развития ло-яльно-сти персо-нала» ^[5].

Первый из них – естественно-, материально-е стимулиро-вание. Практика по-казывает, что- справедливо-е во-знаграждение за прило-женные усилия способствует ро-сту ло-яльно-сти. Каждый со-трудник до-лжен видеть, как именно- личный вклад в рабо-ту о-рганизации влияет на величину по-лученно-й премии. Впро-тиво-по-ло-жно-й ситуации, про-блемы связанные с несправедливо-й о-плато-й труда, разо-бщают ко-ллектив, фо-рмируют чувство- зависти к ко-ллегам и недовольства руко-во-дителем. Со-о-тветственно- и о- ло-яльно-сти в тако-м случае речи не идет.

 Ло-яльно-сть персо-нала о-сно-вывается не то-лько- на деньгах. Важнейшую ро-ль прио-бретают факто-ры нематериально-го- стимулиро-вания – вто-ро-го- условия ло-яльно-сти. «Во-змо-жно-сть про-фессио-нально-го- ро-ста, престижно-сть рабо-ты, признание ко-ллегами и руко-во-дителем, по-нимание о-тветственно-сти и важно-сти о-существляемо-й деятельно-сти, о-щущение со-бственно-й компетентности и нео-бхо-димо-сти являются важными усло-виями благожелательно-сти и уважения к рабо-то-дателю. Их о-тсутствие о-безличивает взаимо-о-тно-шение со-труднико-в и руко-во-дства. Невнимание к до-стижениям персо-нала приво-дит к кадро-во-й нестабильно-сти к ухо-ду со-труднико-в при появлении перво-го- же шанса зарабо-тать бо-льше»^[6]. В рамках нематериально-го- стимулиро-вания ло-яльно-сть также мо-жно- по-вышать и через со-циальные пакеты – различные виды страхо-вания, льго-тный о-тдых, о-плата спо-рт клубо-в и т.п.

Третий факто-р развития ло-яльно-сти персо-нала – техно-ло-гии о-братно-й связи, по-мо-гает избегать таких про-махо-в. Это-т факто-р является связующим звено-м между руко-во-дство-м и по-дчиненными разно-го- уро-вня. Техно-ло-гии обратно-й связи по-зво-ляют избежать неправильно-го- по-нимания стратегических и тактических целей о-рганизации, а мнения рядо-вых со-труднико-в о-менеджменте стано-вится о-бъекто-м внимания руко-во-дства. Значимо-сть это-го- факто-ра о-бъясняется тем, что- о-тсутствие или недо-стато-к инфо-рмации о- результатах рабо-ты по-дчиненных, с о-дно-й сто-ро-ны и о- действиях и решениях руко-во-дства о-рганизации – с друго-й, часто- стано-вится главно-й причино-й низкой ло-яльно-сти. Техно-ло-гии о-братно-й связи улучшают внутриорганизационные о-тно-шения персо-нала и со-здают атмо-сферу о-бщего-дела, а ко-нтакты между со-трудниками разно-го- уро-вня по-мо-гают вышестоящему персо-налу по-дчеркнуть до-верительно-е и внимательно-е отношение к ко-ллегам.

В цело-м техно-ло-гия развития ло-яльно-сти до-лжна стро-иться на синтезе схем материально-го- и нематериально-го- по-о-щрения с о-дно-временным развитием о-братно-й связи. Важно- до-нести до- персо-нала ясно-сть и справедливость принципо-в награждения, по-дчеркнуть во-змо-жно-сть равно-правно-го- участия. В про-цессе со-здания усло-вий для развития ло-яльно-сти важно- учитывать, что- в о-сно-ве успеха лежат взаимо-выго-дные о-тно-шения, то-есть персо-нал, и руко-во-дители до-лжны со-блюдать устано-вленные правила и взаимную вежливо-сть на пути к единым целям сво-ей о-рганизации.