Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Согласно проведенному анализу видно, что большая часть факторов, оказывающих воздействие на мотивацию персонала, либо совсем не создают поведение работников, либо создают его таким образом, что оно идет наперекор интересам и целям предприятия. Появилась необходимость осуществления более эффективного воздействия на персонал и изменения его поведения в сторону роста трудовой активности и продуктивности. Значительное количество факторов, которые формируют поведение персонала внутри предприятия, вызывает необходимость разработки комплексной программы по управлению каждым из представленных факторов.

В первую очередь, ожидалось, что в качестве существенного фактора, который влияет на трудовую активность, сотрудники организации отметят боязнь потерять работу. Однако итоги опроса показывают, что работники не боятся потерять работу на данном предприятии. Оказывается, что переход на следующую должность или на другое предприятие относятся к одним из основных ближайших планов работников всех уровней управления. Лишь женщинами-руководителями старше 30 лет демонстрирована готовность к продолжению своей деятельности в той же должности. Готовность смены организации отметили как специалисты, что было ожидаемо, так и руководители.

То есть, наблюдается следующая ситуация. Значительная часть сотрудников считает, что их труд оплачивается плохо, а управление ими осуществляется неправильно, в связи с этим они не боятся потерять работу в компании. Показатель высокого уровня трудовой активности свидетельствует о готовности сменить данное предприятие либо за счет перехода на более высокую позицию в организации, либо через увольнение.

Как показывает анализ, назрела настоятельная необходимость в изменении системы оплаты труда. Лишь такой подход к организации оплаты труда, при котором, прежде всего, изучается структура мотивов работников, удовлетворенность оплатой труда и только после этого принимаются решения об изменениях, на наш взгляд, является эффективным. В обратном случае руководители организации неизбежно столкнутся с проблемами в процессе введения или после введения новой системы. Особенно важен учет мотивационной структуры руководства, поскольку именно руководителям предстоит стать проводниками изменений системы мотивации персонала.

---

2.3 Возможные пути мотивации производственного поведения сотрудников ООО «Строймонтаж»

Структура компенсационного пакета в общем случае включает в себя три основ­ных элемента: основную оплату труда (базовую заработную плату); стимулирующие выплаты (переменную часть заработка, включающую премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т.п.); социальные выплаты и льготы (бенефиты).

Необходимо учитывать, что размер базовой зарплаты должен быть величиной значительной, а не носить чисто формальный характер, поскольку «дешевый труд», обуславливающий низкий уровень жизни и незначительное удовлетворение потребностей работника, приводит его к потере ответственности перед компанией и самим собой, а также к утрате интереса к работе. Возникает так называемый феномен «отчужденности труда» и пассивности трудового самосознания. Система компенсаций должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за эффективный труд, только в этом случае она будет соответствовать своему мотивационному предназначению. В целом элементы компенсационного пакета можно представить в виде таблицы 9.

Таблица 9 - Рекомендуемое соотношение основных элементов компенсационного пакета^[1]

Базовая зарплата тарифная часть +доплаты + надбавки	Участие в прибылях	Социальные трансферты	Премия
100%	50% и более	50% и более	30-100%

Размер базового оклада или ставки устанавливается, исходя из минимального базового оклада. За минимальный базовый оклад может быть принята минимальная рыночная оплата неквалифицированного труда либо некая постоянная для компании величина, зависящая от ее экономических показателей, которую можно индексировать как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Базовый оклад по каждому разряду определяется умножением минимального базового оклада на разрядный коэффициент.

Фирма должна тщательно разработать конструктивную политику руководства человеческими ресурсами, компонентами которой являются: возможность повышения по службе, гарантия минимальной оплаты 30-часовой рабочей недели всем сотрудникам со стажем более двух лет, а также несколько программ поощрительных выплат.

---

Собственно, в ней должны действовать два типа такой системы. Два способа прямых выплат должны включать в себя сдельную работу и выплату премий в конце года. Более половины сотрудников компании должны получать оплату в зависимости от своего вида деятельности. Те, кто эффективно выполняет сдельную работу, часто будут дополнительно получать от 40 до 50% от своей обычной оплаты. Качество производимых работ и продукции должно тщательно проверяться, дефекты продукции рабочие должны исправлять в свое личное время. В случае обнаружения при помощи опросов клиентов каких-либо ошибок в работе нужно налагать штрафы в течение полугодового периода.

Мы рекомендуем исследуемой компании ввести свою систему выплаты премий в конце года, которые в свою очередь составляют около 100% среднегодовой зарплаты служащих. Объем премиального фонда нужно определять, исходя из годовых результатов производительности. Размер премии каждого сотрудника определяется при оценке его успехов и заслуг. Система такой оценки выглядит следующим образом.

По итогам года руководство фирмы оставляет некоторую долю прибыли, которая остается, за вычетом капитальных вложений и различного рода резервных и страховых взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и является фондом индивидуального премирования:

(1)

где - объем индивидуального фонда премирования;

П - размер прибыли, который получен организацией за год;

Кв - размер прибыли, который направлен на капитальные вложения;

РФ - объем резервного фонда.

Затем производится расчет так называемого премиального фактора:

, (2)

где Фзп - размер общей суммы заработной платы, который выплачен рабочим и служащим за год.

Определение размера премии по итогам года для каждого работника, в том числе премии самих участников совета директоров и высших управляющих, производится по формуле:

, (3)

где ИП - размер индивидуальной премии по итогам работы за год;

ПФ - премиальный фактор;

РФ - результирующий фактор;

ИЗ - размер индивидуального годового заработка.

Выделяют два направления, которые позволяют решить данную проблему:

1. улучшение организации труда, что дает возможность повышения уровня заинтересованности работника в данном виде труда;
2. продвижение по карьере, в том числе и неспециализированной карьере.

Работу нужно распределять в зависимости от специальности и профессиональных способностей работников. При этом необходимо соблюдать ряд требований, соблюдение которых будет способствовать существенному повышению эффективности труда:

---

1. необходимо четко, в конкретных показателях определить и согласовать с персоналом цели и конечные результаты его работы. Конкретность задачи обуславливается качеством технического задания;
2. следует наметить реальные сроки исполнения заданий, учитывая ритмичность производства и возможности работника. Это позволит избежать недогрузки и авралы;
3. следует производить прямой и косвенный контроль за выполнением заданий и по его итогам своевременно принимать соответствующие решения, в т. ч. и по мотивации трудовой деятельности персонала.

Другое важное направление мотивации - развитие карьеры, в том числе и неспециализированной. Проведенный автором опрос в компаниях свидетельствует о значительных проблемах с возможностями планирования своей карьеры работниками.

Развитие неспециализированной карьеры представляет собой подход, который позволяет работнику совершенствоваться, изменять рабочее место и специализацию внутри своей компании, находя, таким образом, ту область деятельности, в наибольшей мере соответствующий его интересам. При этом более многосторонне изучается производственный процесс, что помогает работнику для более полного раскрытия своего личного потенциала, а также взглянуть на производство с различных позиций, обогатить себя за счет новых знаний, навыков, увереннее чувствовать себя в коллективе.

При этом немаловажно, чтобы работник мог надеяться на получение соответствующей выбранной специализации образования и подготовки. При этом замедление карьеры возмещается увеличением уровня личной заинтересованности и удовлетворенности характером и содержанием труда. Нет какой-либо необходимости в случае, когда сокращается должность уходить с организации и стать безработным. Это является своего рода решением проблемы пожизненной занятости в рамках одного предприятия, что способствуют формированию также атмосферы доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, преданности организации, желания трудиться «на совесть», а также с максимальной отдачей.

В качестве эффективной формы применения социального пакета в организации выступает система «социального кафетерия», когда сотрудником самим осуществляется выбор (в установленных границах) того набора программ, который в данный период времени для него является актуальным, то есть мотивирует его в большей мере.

В данную систему входит следующий набор факторов мотивации:

1. Произведение выплат в форме наличных (помесячно или ежегодно).

---

2. Вознаграждение предоставлением свободного времени:

- досрочным выходом на пенсию;

- удлиненным отпуском или долгосрочным отпуском;

- сокращенной продолжительностью рабочей недели;

- сокращенной продолжительностью рабочего года.

3. Страховые услуги:

- в случае болезни или инвалидности;

- страхование жизни.

4. Произведение более высоких пенсионных выплат.

5. Предоставление услуг в вещественной форме:

- заводских квартир;

- домов;

- возможностей заниматься спортом.

6. Предоставление возможности участия в прибылях.

7. Предоставление возможности участия в имуществе.

8. Предоставление льготных ссуд работникам.

Предоставление данного набора предлагаемых услуг и стимулов, несомненно, можно дополнить, расширить в зависимости от финансовых возможностей организации. Сюда можно отнести и оплату членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования касательно личных вопросов у юриста, специальные премии и т.п. Как показывает практика, наибольший интерес для персонала представляет оплата его расходов и расходов членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым повышением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характером подобных затрат.

Заключение

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. С целью исследования системы мотивации персонала, чтобы получить наиболее полные сведения, дающие наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, которые позволяли бы установить и спрогнозировать основные потребности, которые стремятся сотрудники строительной отрасли удовлетворять, нами было проведено анкетирование.

По результатам дипломного исследования нами были сделаны следующие выводы.

Можно отметить большую заинтересованность работников в условиях хорошей атмосферы в коллективе и стабильности рабочего места, в то время как мужчины являются куда более заинтересованными в возможности вызова и элемента соревновательности в процессе работы и престижности рабочего места.

Гарантия занятости со стороны работодателя в течение определенного периода для большей части респондентов (79 человек) даже более привлекательная в сравнении с высокой заработной платой в нестабильном предприятии, которая может закрыться. Второе место по значимости принадлежит справедливому отношению со стороны руководства (28% респондентов). Это проявляется во всем: распределении премиальных за работу, назначении работ и заданий.

---