Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Целесообразнее всего для массовых рабочих профессий применять производственную ротацию, предполагающую чередование видов работ и производственных операций, при котором в течение дня происходит периодический обмен рабочими местами. Это является характерным главным образом бригадной форме организации труда.

Улучшение условий труда является важной и актуальной задачей на современном этапе, поскольку повышается существенность условий труда в качестве одной из основных человеческих потребностей. Новым уровнем социального восприятия индивидуума отрицаются и отвергаеюся неблагоприятные условия трудовой деятельности. Условия труда, выступая как в качестве потребности, так и мотива, побуждающего работать с определенной отдачей, могут выступить в качестве одновременного фактора и следствия определенного уровня производительности труда и его эффективности.

Необходимо выделить еще одну сторону данной проблемы, как низкую культуру труда самих работников. Работая в течение продолжительного времени в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не сумеет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства [28, с.356]. К одним из элементов трудовой морали относится соблюдение пяти принципов, и среди них:

- ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

- правильное расположение и хранение необходимых предметов;

- поддержание чистоты и порядка на рабочем месте;

- готовность рабочего места к выполнению работы;

- соблюдение дисциплины и выполнение перечисленных принципов.

Условия состояния рабочего места необходимо оценивать каждый день в процессе проверки его на соответствие указанным принципам. Служащие и работники будут заинтересованы в поддержании в оптимальном состоянии своего рабочего места, поскольку в данном случае повышается на 10 % тарифная часть его оплаты труда. Использование данной системы позволит увеличить уровень внутрифирменной культуры производства, дисциплинировать работников и способствовать росту производительности и качества труда.

В рыночных условиях центральное место в отношениях между работником и работодателем принадлежит обмену результатов труда работника на комплекс всех видов вознаграждений, предоставляющихся организацией. Вознаграждение представляет собой все то, что является или может казаться для работника ценным.

---

Таким образом, вознаграждение подразделяют на внешнее и внутреннее.

Под внутренним вознаграждением работника понимается психологическое состояние работника, которое определяется чувством удовлетворенности работой, радостью созидательного творческого труда, осознанием уровня значимости своего труда. В качестве результата такого вознаграждения внутреннее удовлетворение может наступать в связи с признанием заслуг работающего и одобрением его деятельности в коллективе, осознанием своей сопричастности значительному делу, достижением большой цели, принесением полезности обществу.

При этом удовлетворенность трудом может перерасти в увлеченность, а также ощущение гармонии жизни. Внутренние вознаграждения работ­ника в значительной мере определяют факторы, которые связаны с мотивационной структурой работника, его психологическими уста­новками и особенностями. Поступая вопреки своим материальным интересам, иногда работником демонстрируется нерациональное и неразумное по­ведение, к примеру, пе­реходит на другую работу с меньшим уровнем оплаты труда; в организацию, которая находится вдали от дома и т.п. За всем этим видимым иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее [33, с.206].

В связи с этим представляется интересным упомянуть о так называемом «мотиве Микеланджело». К одной из значительных работ выдающегося итальянского художника Микеланджело относится роспись Сикстинской капеллы в Риме (поверхность площадью около 6000 квадратных футов). Как-то, в процессе создания фресок, художник располагался лежа под потолком и тщательно выписывал фигуру, которая расположена в самом углу. Приятель спросил его, из-за чего он так мучается, поскольку никто не будет знать, совершенна она или нет. Художник ответил: «Я буду». Такой мотив, возможно, присутствует лишь у одного из ста работников, однако такие несколько человек могут оказаться полезнее и производительнее огромного количества других [15, с.110].

В качестве основного способа воздействия организации на внутреннее вознаграждение работника выступает создание и развитие организационной культуры предприятия, и приобщение к ней работника. Принадлежность к сильной организационной культуре представляет собой мощный стимул к повышению уровня производительности труда, желанию работать на благо и в интересах своего предприятия. Большое мотивирующее влияние на работу персонала предприятия оказывают элементы организационной культуры, среди них: великие цели, высокая миссия, примерные доброжелательные отношения, эффективная система материального стимулирования, демократический стиль и процедура управления.

---

Организационная культура выступает в качестве социально-экономического и духовного поля, в рамках которой работники взаимодействуют на основе общих представлений, идей и ценностей, которые определяют особенности их трудовой деятельности и обусловливают специфику философии, идеологии и практики управления данной организацией.

Чем более сильной является организационная культура компании, тем легче она может сопротивляться стремлениям разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем сильнее ее воздействие на персонал компании, на процесс формирования его целей и ценностей.

Сильная культура является предметом гордости персонала, она открытая, живая, бесспорная, легко узнаваемая. Факт причастности к подобной культуре выступает в качестве мощного инструмента удовлетворения потребностей работника в успехе, самореализации, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, достижении цели, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии [21, с.49].

Внешнее вознаграждение представлено всем тем, что в составе системы мотивации может предложить компания в качестве стимула к работе и является ценным для работника. В первую очередь материальным вознаграждением: заработной платой, денежными выплатами, премией, социальными льготами и скидками и т.д. Данное вознаграждение направлено на компенсацию работнику затрат его труда в процессе производства, и в связи с этим получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика представляет собой систему внешних вознаграждений работнику за результаты его труда в компании. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) среди внешних вознаграждений не включается.

Формирование компенсационного пакета выступает важнейшей стратегической задачей в управлении человеческими ресурсами. Применение мотивирующей силы денежного вознаграждения способствует решению задачи по обеспечению необходимого производственного поведения персонала за счет довольно простых методов конструирования компенсационного пакета. Прочие способы мотивации требуют изменять организационную культуру, что представляет собой сложный и длительный процесс.

В процессе осуществления моделирования компенсационного пакета необходимо учитывать ряд следующих основных правил его разработки:

---

1. Система компенсаций должна ориентировать персонал на достижение требуемого от компании результата, в связи с этим заработная плата и прочие денежные выплаты необходимо увязать с показателями эффективности работы в самой компании (прибыль, оборот компании, улучшение качества, выполнение плана, объем продаж), а также структурных подразделений, рабочих групп и самого работника.
2. В системе компенсаций необходимо совмещать жесткость правил формирования денежного вознаграждения с гибкостью в реагировании на изменения внутренних и внешних условий в компании. То есть компенсации должны выступать не только в качестве мотивирующего фактора трудовой деятельности, но и как средство управления, рычаг для руководства. У руководства должна быть возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций.
3. Новой системой компенсации, с одной стороны, не должно ухудшаться положение работника в материальном аспекте, наоборот, при разработке и введении подобной системы у сотрудника должна быть возможность повысить свое вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не может предъявлять чрезмерные требования к организации, способствуя подрыву ее экономической состоятельности и конкурентоспособности.
4. Введение системы компенсаций нужно сопровождать продуманным механизмом информирования персонала о новых правилах денежного вознаграждения, а также непрерывным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

1.2 Методы мотивации

Современная экономическая наука выделяет широкий ряд методов мотивирования персонала, которые зависят от оптимальности системы мотивирования в организации, совокупности методов и приёмов системы управления, а также особенностей деятельности самого субъекта хозяйствования.

Среди существующих методов мотивирования эффективного трудового поведения, как было отмечено выше, можно выделить:

- материальное стимулирование;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Как показывает практика и понимание человеческой натуры, чаще всего применяется материальное стимулирование - мотивирование путем применения индивидуальной премии. Как правило, мотивирование путем применения индивидуальной премии целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она воспринимается как обыденная заработная плата, и следовательно, мотивирующая роль сходит на нет. Целесообразным представляется предварительное оговаривание и определение процента премии по итогам работы за год, и в случае необходимости, корректировка пропорционально заслугам и достижениям сотрудника [25, с.376]. Размер премии может самостоятельно устанавливаться в организациях, но оптимальным является не менее 30% от основного заработка.

---

Руководству организации важно уметь различать потребности сотрудников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться в первую очередь, опережая тот момент, когда потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

По большому счету, ни одна из существующих систем и способов материального стимулирования не может исчерпывающе учитывать количество, качество, характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции не отражают в нормативных актах и должностных инструкциях [10, с.331].

Потребности индивидуума постоянно меняются, следовательно, не стоит рассчитывать на то, что мотивация, которая имела успех один раз, окажется столь же эффективной и в будущем.

С развитием личности индивидуума расширяются возможности, потребности и необходимость в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как было отмечено ранее, помимо экономических (материальных) способов мотивирования, существуют способы, не имеющие отношения к материальной стороне, то есть не экономические, а именно организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования включают в себя:

- перспективу приобретения новых знаний, опыта и навыков, то есть повышение квалификации, уровня и пр.;

- принятие участия в делах компании (как правило, социальных);

- обогащение содержания труда (предоставление лучшего рабочего места с перспективой профессионального и должностного роста).

К морально-психологическим методам мотивирования относятся:

- создание условий, которые способствуют формированию личной ответственности за работу и возможности достижения успехов);

- наличие вызова, обеспечение возможности выражать себя в процессе труда;

- признание (публичное либо личное, награждение почетными грамотами, ценными подарками, а также Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждать орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоить почетные звания и пр.;

- установление высоких целей, которые воодушевляют работников к эффективному труду (в любом задании должен содержаться элемент вызова);

- наличие атмосферы взаимного уважения, а также высокого доверия.

Эффективным и правильным методом мотивации является продвижение - повышение работника в должности. Но стоит помнить, что данный метод ограничен внутренне, поскольку, во-первых, на предприятии количество должностей высокого ранга является ограниченным; во-вторых, для продвижения по службе требуются повышенные расходы на переподготовку.

---