Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Система нематериального стимулирования сотрудников в ГК «ФораФарм» включает в себя следующие направления:

• моральное стимулирование;
• стимулирование через информационную политику.

В настоящее время в ГК «ФораФарм» применяются следующие методы морального стимулирования:

1. поощрения руководства (устные и письменные благодарности);
2. дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к нему.

Важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика, ГК «ФораФарм» которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре.

Мотивирующий эффект кадровой политики ГК «ФораФарм» выражается в повышении лояльности сотрудников центра, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

2.3. Оценка системы мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»

Для выявления проблемных моментов в системе стимулирования и мотивации персонала ГК «ФораФарм» считаем целесообразным, провести анализ системы мотивации и стимулирования персонала.

В период с 28 августа по 8 сентября 2017 года в ГК «ФораФарм» было проведено исследование, цель которого - выявление наиболее часто встречающихся мотивов увольнения линейного персонала и сравнение представлений владельцев и руководителей организаций здравоохранения о причинах увольнения сотрудников с мнением линейного персонала.

В качестве инструмента для сбора данных были использованы экспертная панель на сайте компании (электронный опрос экспертов) и телефонный опрос работников, имеющих опыт увольнения по собственному желанию. Респондентам экспертной панели было предложено расставить перечисленные суждения, раскрывающие возможные причины ухода сотрудников, в определенной последовательности: от наиболее вероятной, часто встречающейся причины увольнения по инициативе работника, к наименее вероятной и редко встречающейся причине увольнения.

Результаты опроса экспертов представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура суждений экспертов о причинах увольнения сотрудников по собственному желанию (составлено автором)

Проанализируем совпадение и рассогласование представлений экспертов с мнением респондентов (рядовых работников) о конкретных причинах увольнения, указанных последними в качестве таковых.

Результаты опроса сотрудников ГК «ФораФарм» представлены на рисунке 9. В качестве главной причины, в связи с которой наиболее часто увольняется линейный персонал, рядовые работники ГК «ФораФарм», в частности указали – «отсутствие перспектив». Эта причина стоит выше такого значимого мотива увольнения, как «низкая заработная плата». За первую причину проголосовал 31% сотрудников, что на 6% больше голосов.

Рисунок 9 - Структура суждений сотрудников о причинах увольнения по собственному желанию (составлено автором)

Тогда как эксперты, представляющие здесь взгляды работодателей, ставят мотив «отсутствие перспектив» лишь на четвертое место и отдают лишь 23% голосов, а «низкую заработную плату» - на первое место(31%). Это очень важный результат, который показывает, что руководители ГК «ФораФарм» в частности недооценивают важность такого трудового мотива, как построение карьеры персоналом.

Желание развиваться, стремление приобретать новые знания и статус на определенном этапе трудовой деятельности работников является более значимым, чем мотив высокого заработка. Здесь кроются истоки стремления работодателей манипулировать поведением персонала с помощью уровня заработной платы. Эта склонность так же видна при сравнении мнений респондентов относительно значимости такой причины увольнения, как – «незаслуженные и частые штрафы».

Работодатели присвоили этой причине третий ранг, тогда как рядовые сотрудники - всего лишь пятый. Данный результат показывает, что линейный персонал ГК «ФораФарм», готов смириться с системой штрафов при наличии перспектив карьерного роста.

Игнорирование личностного потенциала работника приводит к отчуждению от результатов труда и формирует мотив смены места работы. Поэтому наличие планов карьерного роста сотрудников может реально снизить текучесть кадров и способствовать их закреплению.

Следующий важный результат - это переоценка работодателями, по сравнению с сотрудниками, такой причины увольнения, как – «не складываются отношения с сотрудниками». Эксперты присвоили ей второй ранг, а работники - только девятый. Это означает, что при наличии адекватной заработной платы, перспектив, связанных с продвижением по службе и успешностью самого предприятия, даже чрезмерная требовательность, порой граничащая с предвзятостью, с сотрудниками, не смущает персонал, и он готов либо потерпеть, либо выработать приемлемый стиль взаимоотношений.

Таким образом, решение вопроса, связанного с резким увеличением числа увольнений по инициативе работника в ГК «ФораФарм», может быть достигнуто в результате коррекции представлений, отражающих мнение работодателей, относительно доминирующих мотивов увольнения сотрудников. В качестве конкретных шагов можно предложить мероприятия, связанные с планированием карьеры работников, и процедуры, которые помогут повысить роль конкретного сотрудника в жизни компании, ее стабилизации и благополучии, за счет реализации его профессионального и личностного потенциала.

Данное исследование, проводимое в ГК «ФораФарм» в частности показало насколько важно стимулировать сотрудников, дабы эффективно бороться с текучестью кадров, которая в свою очередь отрицательно сказывается на работу сотрудников в целом.

Состав методов действующей системы стимулирования в ГК «ФораФарм» позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие в ГК «ФораФарм» формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Для более полного представления о воздействии данной системы мотивации на персонал ГК «ФораФарм» было проведено анонимное анкетирование для сбора более достоверной информации о мнении персонала. Было опрошено 22 работник ГК «ФораФарм», после чего был получен результат анкетирования.

Результаты анкетирования по вопросу «Удовлетворены ли вы своей заработной платой?» представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Структура ответов сотрудников на вопрос «Удовлетворены ли вы своей заработной платой?» (составлено автором)

По данным представленным на рисунке 10 видно, что всего лишь 15 % сотрудников удовлетворены своей заработной платой, тогда как почти половина, а именно 45% сотрудников абсолютно не удовлетворены своей заработной платой, остальные же удовлетворены лишь частично. Следовательно, можно сделать вывод, что мотивация посредством денежных выплат сильно недоработана.

Результаты анкетирования по вопросу, «Какие, по вашему мнению, стоят цели перед предприятием (по значимости)?» представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Структура ответов на вопрос: «Какие, по вашему мнению, стоят цели перед предприятием (по значимости)» (составлено автором)

Большинство респондентов считают получение прибыли главной целью предприятия. При этом ни один из респондентов не отметил такой вариант как: материальное удовлетворение потребностей сотрудников и создание условий для самореализации сотрудников, что так же подтверждает низкую мотивированность персонала. Результаты анкетирования по вопрос «Достаточно ли развита система материального стимулирования?» представлены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура ответов на вопрос «Достаточно ли развита система материального стимулирования?» (составлено автором)

По данным представленным на рисунке 12 можно сделать вывод, что большинство, а именно 60% сотрудников не удовлетворены системой материального стимулирования и сочли ее плохо развитой. 30 % сотрудников считают систему материального стимулирования недостаточно развитой и лишь 10 % довольны системой материального стимулирования осуществляемой на предприятии.

Результаты анкетирования по вопрос «Часто ли вас поощряли за проделанную вами работу» представлены на рисунок 13. Результаты показывают, что большинство довольно методами морального стимулирования. 100% респондентов указали, что общий уровень морального климата в коллективе хороший.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что основной причиной недовольства персонала ГК «ФораФарм» является малоэффективная система материального стимулирования.

Рисунок 13 - Структура ответов на вопрос «Часто ли вас поощряли за проделанную вами работу?» (составлено автором)

Что касается моральных методов стимулирования, большая часть отметила, что сейчас на первом плане для них стоят материальные потребности.

Но при этом основная часть персонала ГК «ФораФарм» довольна такими методами морального стимулирования, как награды, поощрения, благодарность.

3. Совершенствование системы мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»

3.1. Внедрение новых формы мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»

Для осуществления мотивации работников ГК «ФораФарм» нами рекомендуется введение гибкой системы оплаты труда работников. Под гибкой системой оплаты труда понимается такая, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от общей эффективности работы Компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты.

Введение данной системы оплаты труда необходимо в целях стимулирования материальной заинтересованности работников ГК «ФораФарм» в конечном результате труда, и, как следствие, увеличение доходности предприятия в целом.

Для перехода на гибкую систему оплаты труда работников компании необходимо:

• определить место каждого работника в организационной структуре компании;
• разработать должностные инструкции на все категории работников компании (с четким описанием требований, предъявляемых к данной должности (специальности), определением уровня полномочий и ответственности в рамках занимаемой должности (специальности));
• разработать систему показателей для оценки индивидуальных результатов работника (в целях выплаты ему переменной части заработка).

В дополнение к ежемесячному стимулированию работников компании предлагается вводить вознаграждение работников по итогам работы за год (премия по результатам работы компании). Это вознаграждение призвано усилить заинтересованность работника не только в своих личных (индивидуальных) результатах труда, но и в коллективных - в результатах деятельности компании в целом.

Применение стимулирующих выплат на предприятии должно быть зафиксировано в Положении об оплате труда.

Основываясь на аналитической части, в котором отражен анализ деятельности предприятия было выявлено, что на предприятии целесообразно провести мероприятия по следующим направлениям:

1. Совершенствование системы развития персоналом.

2. Совершенствование системы управления персоналом.

3. Совершенствование систем стимулирования персонала.

Квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании. Необходимость создания кадрового резерва стала очевидной, для этого рекомендуется проведение анализа текучести кадров и выявления основных причин ухода сотрудников.