Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Мотив социальности непосредственно стоит отнести к данной группе мотивации, который выражается в потребности находиться в «хорошем» коллективе, также по данным исследования большого числа социологов нашей страны, данный мотив входит в лидирующую группу. Мотивация самоутверждения характерна для большого числа сотрудников преимущественно молодого и среднего возраста, также является фактором для работников с высокой квалификацией. В каждой организации устанавливаются свои рамки мотивации справедливости, но ее не соблюдение приводит к демотивации, т.к. социальные и моральные мотивирующие факторы имеют достаточно сильное влияние на персонал.

Как отмечал Колбачев Е. Б. в своем исследовании [12, с. 134]:

- духовная мотивация – это когда человек выполняет свою работу потому, что ему нравится его профессия, содержание трудовой деятельности, при этом ощущая радость, эмоциональный подъем, испытывая эстетическое наслаждение самим процессом труда;

- социальная мотивация – это когда человек выполняет свою работу с целью обеспечения определенного места в социальной культуре коллектива и общества, при этом понимая четкую стабильность и общественную значимость, получая от этого моральное удовлетворение.

3. Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное право за работодателем – требовать от персонала соблюдение трудовых правил, дисциплину труда, дисциплинарную ответственность. Административная мотивация включает и меры поощрения, например устная или письменная благодарность за эффективную работу, реализованный проект, занесение на доску почета.

Другой вариант типологии мотивации предлагает В.И. Герчиков, которая определяется следующим образом [18]:

1. Прямая мотивация – формирует процесс к работе и к ее результатам, деятельность приводит к удовлетворению, человек трудится не только для получения заработка, а также проявляя интерес к содержанию самой работы.

2. Косвенная мотивация – основана на материальной заинтересованности, формой, размером оплаты труда, труд выступает форме цены за рабочую силу как «инструментальная ценность», которая обменивается на производимые товары и услуги.

3. Побудительная мотивация базируется на страху и обязанностях, определяется властью, уровнем безработицы, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне. Поэтому, современные исследователи Данилова И. С. и Чепурнова Ю. М. определили, что мотивация труда персонала бывает как положительной, так и отрицательной, а иногда приводит в процессу демотивации [24].

Положительная мотивация выражается в стремлении добиться успеха с своей деятельности, проявляя при этом сознательную активность положительные эмоции. Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, низко оплаты труда, наказанием как материального, так и морального смысла, что приводит к отрицательным эмоциям и нежеланию трудится в данной области.

Демотивация (утрата мотивации) – следствие отрицательной мотивации, утрата заинтересованности в работе, приводит в прогулам, раздражению, безучастности в деятельности [29, с. 119]. Среди мотивов труда решающее звено отдают мотивам, которые связаны с материальной заинтересованностью, так как именно они влияют на выбор мета работы, профессии и определяют отношения работника к организации.

Мотивационная сфера человека представляет собой сложную систему разнохарактерных и тесно связанных мотивов, трудовая мотивация это всего лишь часть этой огромной системы. Таким образом, процесс мотивации сложен и неоднозначен, так как существуют различные теории и подходы к описанию процесса возникновения и реализации потребностей у работников [22, с. 318].

1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации сотрудников

Исследовав основные содержательные и процессуальные мотивационные теории, их состав, достоинства и недостатки, предлагается представить модель мотивации персонала организации в виде двухуровневой системы (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель мотивации работников к труду [10, с. 102]

Первый уровень мотивации – удовлетворение базовых потребностей (потребность в работе, стабильности, минимально необходимых условиях труда). Только после достижения данного уровня можно говорить о мотивации к более эффективному труду.

Второй уровень – непосредственная мотивация к более эффективному труду, достигаемая с помощью материальных и нематериальных факторов мотивации. Значимость применяемых факторов мотивации стимулирует работника к действию, в результате которого ожидается получение дополнительных бонусов.

В случае удовлетворённости полученным вознаграждением и затратами на его достижение работник мотивируется на повышение эффективности своей деятельности [23, с. 147].

В целях исследования факторов мотивации работников рядом авторов предлагаются различные методики определения уровня мотивации для сотрудников с позиции оценки значимости факторов (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика методик оценки уровня мотивации

Источник: Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ.- 3-е изд. перераб. и доп., 2015.- 501с.

Несмотря на значительное количество исследований в области оценки и анализа уровня мотивации, предлагаемые различными авторами методики носят описательный характер и направлены на определение значимых мотивационных факторов и психотипов работников. При этом оценка уровня мотивации не связывается ни с результативностью труда, ни с количественным выражением мотивационных факторов (например, оплатой труда).

К модели, позволяющей получить количественную оценку уровня мотивации, можно отнести факториально-критериальную квалиметрическую модель. Данная модель позволяет оценить результирующую направленность личности или группы через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей и определение их удельной значимости, что позволяет объединить качественные и количественные процессы, а также исследуется личностно-ориентированный уровень профессиональной мотивации работников и оценивается уровень коммуникационного взаимодействия [21, c. 171].

В рамках этапа оценки эффективности использования средств на оплату труда предлагается рассчитывать показатели объёма выпущенной продукции, выручки, прибыли и чистой прибыли на один рубль заработной платы. Соответственно, ни одним из рассмотренных авторов не предлагается оценивать уровень мотивации и стимулирования труда персонала на основе оценки и анализа стимулирующих выплат, что свидетельствует о необходимости совершенствования существующей методики анализа.

Среди многообразных инструментов формирования действенного механизма трудовой мотивации принципиальное значение имеет использование экономического анализа эффективности системы мотивации. Однако оценка мотивации труда работников является более сложной, чем оценка качественных и количественных результатов трудовой деятельности.

В науке и практике не существует точных и обоснованных методов и методик оценки и анализа системы мотивации труда персонала, результат большинства из них носит описательный характер [7, с. 65]. Для оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала была разработана методика, включающая в себя три этапа (рисунок 5).

Первый этап методики предполагает оценку эффективности мотивации как произведения оценочного уровня мотивации работников и итогового показателя результативности деятельности. Источником информации для оценки уровня мотивации работников являются результаты анкетирования работников.

Рисунок 5 - Этапы методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала [10, с. 104]

Анкета содержит вопросы, охватывающие оценку как личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации, так и уровня коммуникативного взаимодействия, и включает такие факторы, как уровень успеха работника в организации, возможность повышения квалификации, уровень технической оснащённости, отношения с руководителем, отношения с коллегами; уровень организации труда, санитарно-гигиенические условия, возможность должностного продвижения, уровень ответственности, режим работы, размер заработка [19].

Получить числовую оценку результативности позволяет матричный метод измерения результативности, позволяющий интегрировать количественные и качественные результаты. Матрица результативности включает в себя оценочные показатели, шкалу оценки, саму оценку, значимость каждого показателя оценки и результаты – по каждому из показателей в отдельности и итоговый показатель. Оценочные показатели должны соответствовать целям и задачам организации, поддаваться влиянию со стороны объекта анализа и всесторонне характеризовать объект.

Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Значимость каждого из показателей в матричном методе измерения результативности определяется в процентах от общего результата. Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость [20]. Итоговая результативность объекта определяется как сумма результативностей по каждому из показателей. Матричный метод позволяет получить комплексную обобщающую оценку результативности труда работников, оценить нацеленность работников на достижение поставленных задач и повышение эффективности деятельности.

Предлагается выделить четыре уровня эффективности системы мотивации: высокий уровень эффективности (8-10); достаточный уровень эффективности (6-8), требующий незначительных корректировок; уровень эффективности ниже среднего (4-6), свидетельствующий о необходимости пересмотра системы мотивации; низкий уровень эффективности (менее 4), свидетельствующий о необходимости коренного изменения данной системы. Таким образом, полученные результаты оценки позволяют сделать выводы об эффективности функционирования.

Второй этап методики предполагает оценку материальной мотивации. Она начинается с исследования динамики, состава и структуры стимулирующих выплат, согласно предложенной классификации в зависимости от мотивационной направленности: выплаты, стимулирующие результативность труда, повышение профессионализма, лояльность персонала, инициативу работников, экономию ресурсов [14]. Затем осуществляется исследование взаимосвязи выплат стимулирующего характера и результативности труда работников, которое предлагается проводить, используя показатель ёмкости стимулирующих выплат.

Третий этап методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала предполагает определение направлений совершенствования системы мотивации. Оценить необходимость корректировки и выбрать направление совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала предлагается на основе алгоритма, представленного на рисунке 6 (а), а для выбора системы оплаты труда в случае необходимости ее пересмотра следует использовать алгоритм, представленный на рисунке (б).

Рисунок 6 - Алгоритм выбора направления совершенствования системы мотивации персонала и выбора системы оплаты труда [10, с. 105]