Файл: Проектирование организации.pdf

При проектировании организации особое значение приобретают формальные и неформальные связи. Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи часто могут служить основой создания неформальных групп и появления неформальных лидеров.

·Иерархия в организации - это структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации по вертикали в любом направлении.

·Распределение прав и ответственности. Как правило, в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система, часто называемая «елочка», построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система - система двойного или множественного подчинения (называемая «матрешка»). В отличие от предыдущей, эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

·Централизация и децентрализация. Эти понятия вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации во время перемещения ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача в соответствии с этой ответственности прав на низшие уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принятых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за выполнением принятого решения.

Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяется четыре группы ситуационных факторов с компонентами, которые заключены в каждом из них:

·внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамика внешней среды;

·технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения;

·стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства;

·поведение работников: потребности, квалификация, мотивированность.

Все эти факторы могут все вместе или в отдельности влиять на решения по проектированию организации.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется по большей части различием среды, в которой им приходится функционировать.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Выявление и оценка этих институтов с точки зрения их относительной важности для организации является важным шагом в проектировании организации, так как помогает определить основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным посредником из внешней среды.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой, а динамизм внешнего окружения характеризуется тем, насколько быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.

Современные информационные технологии не стоят на месте и существенным образом меняют построение многих преуспевающих организаций, позволяя им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимости работ, требующей большого обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии - это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители продукта или услуг организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, нет четкого разделения между правильной и неправильной стратегией, так как нельзя полностью исключать риски, связанные с той или иной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всегда является предметом умозаключений конкретных индивидов, и может не быть наиболее рациональным, так как руководители организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.^[4]

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

·индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

·индивидуальные ценности - общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;

·специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

·особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

·феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.

Глава 2. Элементы организационного планирования

2.1. Проектирование структуры аппарата управления

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т е определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.