Файл: Проектирование организации.pdf

Применение системного подхода к оргпроектированию позволяет организации получить следующие преимущества:

1. Создать систему четкого распределения задач между подразделениями и исполнителями и, следовательно, прав и ответственности руководителей за их решения.

2. Точно ориентировать деятельность каждого подразделения, исполнителя и руководителя на достижение общей цели организации, обеспечив при этом их необходимую оперативную самостоятельность и творческий подход к достижению поставленных целей.

3. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес - планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации.

4. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес - планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации. Сформировать систему объективной оценки работы всех структурных подразделений организации от функциональной подсистемы до конкретного отдельного исполнителя и, следовательно, объективную информационную базу управления.

5. Создать условия для заинтересованности работников организации в наилучшем выполнении их функциональных обязанностей и реализации прав, которыми они наделены.

6. Обеспечить максимальную восприимчивость организации к любым нововведениям техническим, технологическим, экономическим, организационным и управленческим - и преодолеть сопротивление их внедрению.

Использование системного подхода к орг. проектированию на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества - главный фактор рыночного успеха организации.

Содержание работ по организационному проектированию при создании новой и совершенствовании давно функционирующей организации на начальном этапе отличаются друг от друга, а затем эти процессы почти идентичны.

При использовании ситуационного подхода исследуются следующие факторы:

· внешняя среда;

· стратегический выбор руководителя организации в отношении ее целей;

· технология работы в организации;

· поведение работников.

Методы проектирования организационных структур. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспортно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.
В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест».

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

1.2 Этапы и факторы организационного планирования

Проектирование организации это не столько проектирование различных видов работ, сколько соединение работы и работников между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.

В практике менеджмента, если речь идет о проектировании бизнес- деятельности компании, т.е. позиционировании компании на рынке, продуктах и услугах компании, показателях эффективности и результативности деятельности, определении границ компании и т.д., принято говорить о бизнес - инжиниринге, постановке целей и разработке стратегии.

Наблюдаемые тенденции в современной экономике создают необходимость постоянной адаптации, перенастройки организации деятельности компании к фактически изменившимся условиям, про активного развития новых компетенций специалистов.

И в данном случае, проектирование, как первичный этап разработки деятельности организации, будет наиболее трудоемким, может потребовать значительного времени и существенного ресурса.

Проектирование организации осуществляется в несколько этапов:

1.Определение целей и результатов деятельности - представление продукт труда, его объемов, основных этапов производства и технологий.

2.Определение связей с внешней средой - выделение всех контактов, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

Разделение процессов - по стадиям, по уровням иерархии.

Группирование функций. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Выбор стратегического принципа функционирования - что будет более важно для данной организации: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, или интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», т.е. терять свой потенциал соответствия трем основным условиям:

·содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии,

·особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.,

·внешней среде - она также изменяется, а в кризисной ситуации очень существенно - появляются новые нормы, законы, меняется рынок и т.д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.

Проектирование деятельности организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение к многим областям жизнедеятельности организации. Это касается таких элементов, как:

·Разделение труда и специализация. В любой организации существует разделение труда, как наиболее эффективного способа функционирования компании. Вся работа в компании может быть поделена на отдельные участки, в рамках которых каждый сотрудник начинает и завершает определенный цикл действий, что образует ту или иную работу. Такие работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному применению этих функций к решению отдельных задач.

·Департаментализация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Решить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать процесс организационного отделения - департаментализацию. С его помощью организация может расширяться практически безгранично.

Существует много подходов к группировке специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментализация, является группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментализации.

·Связи в организации и координация; В организации, которая состоит из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связи отличаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Самые распространенные из них: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее части. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, образуя тем самым стабильность в организации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации, их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации в решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию, в целом, более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментализации, конечно, не формализуемы в ходе проектирования организации, что создает ряд важных преимуществ.

Еще одной парой связей, установленных в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх, в них начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, таким образом связи проявляются в форме приказа, распоряжения, рекомендации, альтернативного решения и др. Природа функциональных связей - совещательная, и с помощью этих связей реализуется информационное обеспечение координации.