Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере Компании «М.Видео»).pdf

Четвертый этап – расцвет сил. Цель организации на данном этапе - сбалансированный рост. Структура, стабильность, координация и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, эффективность деятельности которых измеряется полученной прибылью. Темпы роста становятся выше в сравнении с предыдущими стадиями, потому организация нередко переоценивает свои успехи и возможности^[19].

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Нередко устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под воздействием общественного мнения. Слабости организации становятся очевидными, но это зачастую игнорируется руководством^[20].

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, громоздкая система контроля, неэффективная система мотивации, закрытость к новым идеям — все это создает условия для прекращения развития, причем остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы очень сложно. В итоге организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена или принять жесткую систему обновления, или погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание^[21].

И последний этап – обновление. Организация еще может возродиться, для этого следует сменить руководство организацией, провести реорганизацию, воплотить в жизнь плановую программу внутреннего организационного развития^[22].

IV. Еще одна дна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. Данная теория сосредотачивает внимание на двух основных параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но их сложно контролировать. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается^[23].

Этапы жизненного цикла в теории подразделяются на две группы: роста и старения. Выделяют следующие стадии^[24]:

1. «Зарождение». Организация физически еще не существует, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

2. «Детство». На данной стадии внимание уже концентрируется не на идеях и возможностях, а на результатах производства - удовлетворении потребностей, ради которых организация была создана. Организационная структура на этой стадии размыта, бюджет невысок, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. На этой стадии развития необходимо соблюдать два условия с целью недопущения «смерти»: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3. «Давай-давай» (стадия быстрого роста). При переходе от «детства» к быстрому росту будущее организации видится безграничным, ее основатели хотят объять необъятное, заниматься даже теми сферами бизнеса, о которых ничего не знают. Однако, для того, чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем она должна и чем не должна заниматься.

Для данной стадии для организации характерно реактивное поведение: она способна только реагировать на возможности, которые предоставляет внешняя среда, но пока не в состоянии их предвидеть, действует методом проб и ошибок. Чем более серьезной являются ошибки, тем больше последствий возникает для организации, что затем приводит ее к кризису. Для того, чтобы избежать проблем, организации следует пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему, стремиться управлять не по интуиции, а более профессионально.

4. «Зрелость». Отличительная черта поведения организации на данном этапе. Для данной стадии характерны конфликты и противоречия, одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. В итоге это приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, основателем и компанией, основателем и профессиональным менеджером, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

5. «Расцвет» является наиболее эффективной точкой кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии «расцвета»: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; умение предвидеть, планирование и следование разработанным планам; рост выручки.

6. «Стабильность» является начальной стадией старения в жизненном цикле организации, она еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. На рынке достигается стабильная позиция.

7. «Аристократизм». Для данной стадии организация функционирует согласно традициям, процветает формализм; поддерживается финансовое благополучие.

8. «Ранняя бюрократизация». В организации процветают конфликты, основное внимание уделяется правилам и нормы, не ориентированным на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9. «Бюрократизация и смерть». Организация не создает необходимых ресурсов самосохранения, функциональная система слаба, нет направленности на результат, отсутствует склонность к изменениям, процветает система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает.

И. Адизейдес в своей теории также уделял большое внимание рискам организации на стадиях ее становления, образно называя их «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение»^[25].

Схематично последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу, представлена на рис.2^[26]. 

Рис. 2. - Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу^[27]

Теория жизненного цикла позволяет более точно выявить основные целевые и стратегические установки организации.

V. Так же рассмотрим еще одну модель жизненного цикла организации:

1. Стадия зарождения. В данной стадии возникает идея и группа лиц, которые желают воплотить ее в жизнь. Система управления, организационная культура, стиль управления на данном этапе находятся в стадии зарождения. Здесь основатели организации набирают персонал, задают первичные ориентиры деятельности, ценности, нормы, правила. Основная ставка на энтузиазм сотрудников, их вера в успех, чувство причастности к становлению нового дела. На этом этапе сплоченность коллектива крайне низка, поэтому требуется жесткое руководство. При этом власть руководителя, его авторитет и лидерство опираются не только на профессионализм, но и личные качества. Никий уровень регламентации бизнес-процессов компенсируются применением авторитарного стиля руководства, что снижает хаотичность работы и частоту импровизационных решений в сложных ситуациях^[28].

2. Рост. Данная стадия отличается развитием деятельности организации, расширением штата. Приток новых кадров создает угрозу размывания принятых ориентиров и зародившейся организации. Персонал усвоил первичные ценности и нормы, но здесь начинается борьба за власть и как формальную, так и неформальную. Крайне важно формировать принципы управления персоналом, учитывать компетенции персонала и приверженность основным культурным ценностям^[29]. Если руководство не справится с кризисом, то нервная напряженность в организации изнутри сможет разрушить организацию, то повлияет на рост текучести кадров. По-прежнему невысокий уровень сплоченности коллектива, процессы все еще не формализованы. Поэтому от руководства требуется умение оперативного устранения источников разрушения формируемой организационной культуры^[30].

3. Зрелость. Организация укрепила свои позиции на рынке, организационная культура оформилась, сложилась определенная система управления, выработан соответствующий стиль управления, последовательно реализуется разработанная кадровая политик. Здесь коллектив постоянно вырабатывает систему норм, происходит перемена ценностей от перемен внешней среды. Данная стадия интенсивного роста и постоянного прогресса. Формируется обучение кадров, требуется высокий уровень сплоченности и лояльности. Наблюдается средний уровень формализации бизнес-процессов – демократичное лидерство. На данной стадии важно управление изменениями, которое препятствует статичности, способствует гибкости и адаптивности^[31].

4. Угасание. На данной стадии организация определила и окончательно сформировала нормы и ценности, прекратила поиск новых технологий, функционирует по отлаженным методикам и схемам. Процессы отличаются высоким уровнем бюрократизма. Коллектив достигает наивысшего уровня сплоченности. Лидерство демократичное. Стратегия управления постепенно исчерпывает себя. При условии смены ключевых лиц в руководстве, трансформации системы управления, возможен новый виток развития. Иначе организация может погибнуть ввиду закрепленных моделей поведения и прекращения адаптации к изменениям во внешней среде. Начинается текучесть кадров, уровень сплоченности понижается, поэтому начинаются кризисы, при этом степень формализации также снижается. Для выживания организации требуется авторитарный стиль нового руководства. Внедрение изменений будет проходит с минимальными сложностями, поскольку на стадиях роста были привиты ценности развития, творчества, самосовершенствования, был развит кадровый потенциал и была сформирована мотивация на достижение целей . Таким образом, при условии правильного управления организация снова возродится^[32].

Подводя итог, важно отметить, что жизнь организации протекает по определенным стадиям, этап формирования сменяет стадия активного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Если организация правильно управляет персоналом, то она может миновать стадию спада, пройти несколько циклов развития^[33]. Каждый этап характеризует конкретные ценностные установки кадров, их ориентацией в организации. Для зарождения характерно внимательное отношение к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада сотрудников, для следующего – максимальная формализация работы, затем – развитие кадрового потенциала, а далее – бюрократизация и спад всякой активности.

2. Механизм управления организациями на разных этапах жизненного цикла

2.1.Управление на стадии зарождения и формирования организации

Каждый день на рынке образуется огромное количество новых фирм, но далеко не все из них смогут успешно развиваться, достигать успехов и поставленных целей. Лишь очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Смогут выжить только те организации, которые способны адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде, а те организации, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Но для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события^[34]. Руководству следует знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь^[35].

На стадии зарождения фирмой, как правило, сам предприниматель и его доверенные лица, которые имеют с собственником тесные личные отношения. Недоверие к посторонним – это не только результат опасений, что бизнес уведут, но и необходимости собственника получать информацию, которая не искажена заинтересованностью наёмного работника в сохранении своего рабочего места. На стадии зарождения в организации отсутствует профессиональный менеджмент, доверенные люди на ключевых постах исследуют внутреннюю и внешнюю среду организации, чтобы сделать вывод о перспективности каждой бизнес-функции и бизнеса в целом^[36].