Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере Компании «М.Видео»).pdf

Управление на стадии формирования - основная задача организации на данном этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Но не у каждой организации есть достаточно ресурсов для начала своего дела, потому на стадии формирования важнейшей является проблема поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Следовательно, организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, вероятность возврата вложенных средств, обоснованность инвестиций. На данной стадии эффективным бывает составление бизнес-планов^[37].

Если найти достаточное количество ресурсов для начала работы удается, то руководство неизбежно столкнется с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Организации следует привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности^[38].

На данной стадии все руководители, как правило, заняты изучением функциональных процессов, поскольку несущественная на локальном рынке проблема при масштабировании бизнес-модели на национальный уровень может вырасти в системное препятствие.

На стадии зарождения организации управлением обычно занимается сам предприниматель и его доверенные лица, имеющие с собственником тесные личные отношения: родственники, школьные и армейские друзья, многолетние проверенные деловые партнёры.

На этой стадии горизонт планирования внутри организации закономерно возрастает до 1–3 лет. Это следствие лучшего понимания отрасли и ответ на потребность в более эффективном распределении ресурсов. Постепенно компании становятся всё более финансово прозрачными и начинают внедрение и кодификацию норм корпоративного управления^[39].

К будущему росту нужно готовиться. Поэтому в стадии формирования собственник в большей мере фокусируется на встраивании компании в рыночную нишу, а менеджмент – на внутренних процессах.

На данной стадии руководству необходимо сосредоточиться на^[40]:

• изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

• принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

2.2. Управление экономическим ростом организации

Организация уже прошла самый трудный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, имеется достаточно средств, производство хорошо налажено, товар успешно продается на рынке, заметно увеличивается число покупателей – наступила стадия экономического роста^[41].

Рассмотрим задачи управления на данной стадии.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, следует создать новые отделы, подразделения, проработать вопрос взаимодействия между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом возникает проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. На этой стадии будет эффективным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом^[42].

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, самым важным становится вопрос о привлечении нового персонала. Менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд^[43].

Также существенной становится проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей^[44].

Для удержания и укрепления корпоративной культуры следует выполнять следующие требования^[45]:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

• формализовать правила, символы и нормы поведения;

• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться^[46]:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

На стадии роста стратегия организации может базироваться на стратегии 5 уровня - аналоге «концепции ежа», разработанной Дж. Коллинзом^[47].

Руководителем 5-го уровня Коллинз называет руководителя, который целенаправленно стремится добиться выдающихся результатов в течение длительного времени и сочетает в себе выдающиеся человеческие качества (например, скромность) и профессиональную волю. Руководитель привносит в компанию технологичность, руководитель 5-го уровня - осмысленность. Наверное, можно сказать, что он возвращает компании утерянный на каком-то этапе смысл ее существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в элитную группу выдающихся компаний^[48].

2.3.Управления на стадии стабилизации

Если организация уже прошла стадию «головокружения от успехов», прошла кризис роста и неожиданный кризис ликвидности, выдержала жёсткую конкурентную борьбу и сохранила долю на рынке, она вступает в фазу стабилизации – как рынка, так и своей деятельности. Главная задача на этой стадии: удержание доли на завоёванном рынке посредством снижения издержек и построения лучшей системы обслуживания в отрасли, а также инноваций в бизнес-модели компании. Основа стабильности доходов компании – лояльные клиенты. Они тратят на услуги компании больше и не обращают внимания на предложения конкурентов^[49].

Кроме необходимости удержания доли рынка, в фазе стабилизации перед организацией также стоит задача разумного инвестирования средств от денежного потока от стабильной клиентской базы. На данной стадии обычно рассматриваются две стратегии инвестиций: или продолжение экспансии за рубежом, или диверсификация бизнеса^[50].

На стадии зрелости организации ее структура становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Перед организацией стоят задачи^[51]:

• обеспечить общую стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководителю следует^[52]:

• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Управление на стадии стабилизации должно основываться на стратегии, направленной на нейтрализацию признаков зарождения экономического кризиса и последующего развития процесса деградации организации. Основной составляющей стратегии управления организацией на данном этапе может стать реализация трехуровневой программы трансформации организации. Основным элементом данной программы должен стать синтез трех направлений преобразования организации, а именно^[53]:

1) руководство организации определяет стратегию трансформации организации в период стабилизации;

2) сотрудники ищут новые конкретные формы реализации разработанной стратегии, а также пути устранения противоречий и сложностей в процессе преобразований;

3) совместные усилия, направленные на межфункциональные преобразования.

На стадии стабилизации эффективен трехуровневый механизм управления, предполагающий включение широких масс сотрудников в процесс управления, а также изменение взаимодействия между субъектами управления. Руководство организации определяет стратегию трансформации организации в период стабилизации. Сотрудники ищут новые конкретные формы реализации разработанной стратегии, а также пути устранения противоречий и сложностей в процессе преобразований.

2.4. Управление на стадии упадка

Управление организацией на завершающем этапе жизненного цикла должно основываться на стратегии превентивного воздействия на первичные проявления организационного кризиса в целях снижения его негативного воздействия на организацию. Основными инструментами стратегии на данном этапе должны стать управленческий мониторинг и диагностика^[54]. В случае выявления признаков экономического кризиса необходимо направить все усилия на стабилизацию этого состояния и начать разработку стратегии ревитализации организации^[55].

Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения^[56].

В этих условиях руководителю предстоит^[57]:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;