Файл: Корпоративная культура в организации: на примере компании BMW Group.pdf

Носители инновационной корпоративной культуры это, как правило, руководитель и топ-менеджеры организации, которые «транслируют» элементы культуры подчиненным.

В последнее время формируется новый стратегический подход к совершенствованию организации – делается ориентир на клиентов, который обеспечивает повышение ее конкурентоспособности и рост доходов за счет мобилизации всех ресурсов на вовлечение, выявление и привлечение клиентов, и удержание наиболее прибыльных из них, с помощью улучшения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов.

1.3. Структура и способы изменения корпоративной культуры

Наравне с различными терминами в исследовательских работах, приуроченных к задачам корпоративной культуры, особенный интерес уделяется ее структуре. Наибольшее внимание получила концептуальная метафора, в соответствии с которой корпоративная культура олицетворяет здание и обладает внешними атрибутами и видом, имеет «этажи», то есть уровни и элементы, а для его построения требуется подробный план - тактика и стратегия развития корпоративной культуры. Такое представления данного явления говорит о том, что понятие о сущности корпоративной культуры еще не до конца устоявшееся, и поэтому его рассматривают через призму более понятного и знакомого объекта.

Структура корпоративной культуры может быть представлена в соответствии с иерархической структурой организации.

При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней организационной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, - всей корпоративной культуры.^[7]

Для понимания структуры корпоративной культуры многие исследователи обращаются к модели Эдгара Шейна, основанной на концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штробека. Данная модель включает следующие уровни.

1. Поверхностный уровень: использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировку и оформление помещений.

2. Подповерхностный уровень представляет собой «организационную идеологию», т. е. цели и ценности, которые формирует руководство компании и доводит до сведения своих сотрудников. Эти ценности регламентируются программными документами организации и являются ориентиром в ее деятельности (этический кодекс, кадровая политика). Приверженность сотрудников данным ценностям отражается в символах и языке. Конфликтные ситуации возникают в случае расхождения между декларируемыми и истинными ценностями организациями.

3. Глубинный уровень определяется базовыми представлениями о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы и т. д. Эти представления находятся в области подсознательного. Реалии данного уровня позволяют воспринимать атрибуты, характеризующие культуру организации должным образом.^[8]

Универсальной считается модель Эдгара Шейна, так как может применяться при изучении любого типа культур, в том числе и корпоративной культуры университета.

Рассмотрим основные причины, когда корпоративная культура компании подлежит изменениям:

- персонал проявляет себя не лучшим образом для достижения целей организации (есть необходимость контролировать, штрафовать и дополнительно стимулировать определенные действия персонала);

- культура подлежит изменениям постоянно, так как она не статична, и ее невозможно сформировать раз и навсегда (изменения на рынке, внешней среде, приход новых сотрудников и т.п.);

Для изменения организационной культуры управления возможны предложены следующие методы:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• проектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• изменение критериев стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.^[9]

Рассмотрим несколько сочетаний изменений в поведении и культуре в организации. В первом случае это когда изменения происходят в культуре без поведенческих изменений. В данной ситуации сотрудники способны поменять одно или несколько норм, или ценностей, однако они не могут поменять свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих случаях одной из проблем является то, что персонал в организациях не имеет способности и подготовки, которая требуется для изменения поведения в данных ситуациях. И как правило, решение этой проблемы — это обучение в организации, чем обучением вне ее.

Следующая ситуация — это поведенческие изменения без изменений в культуре. В данной ситуации один или несколько сотрудников организации, а возможно и целая группа людей считают, что изменения в организации произойдут, хотя при этом отдельные члены персонала могут этого не хотеть. Успешность изменений будет зависеть от количества сторонников и их влиятельности, и статуса в организации. Те люди, которые по каким-либо причинам не поддерживают изменения будут лишь формально придерживаться выбранного курса и примут новшества, однако внутреннее несогласие будет мешать трансформации в организации, это могут быть к примеру люди, которые качественно и профессионально выполняют свою работу, но сохраняют при этом старое мировоззрение.

Следующее сочетание — это когда изменения влияют на области поведения и культуры одновременно. Успешные изменения происходят благодаря тому, что люди по-настоящему верят и ценят то, чем они занимаются. Примером могут послужить организации в науке и образовании, творческие объединения, которые функционируют на свободной коммерческой основе.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции;

3) значительные технологические изменения;

4) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;

5) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или, когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.^[10]

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.