Файл: Корпоративная культура в организации: на примере компании BMW Group.pdf

Вице-президент по вопросам корпоративных коммуникационных стратегий Билл Мак Эндрюс назвал это направление ключевым принципом стратегии устойчивого развития группы.

С каждым годом рынок требует все большего комфорта в эксплуатации транспортных средств. «BMW», на протяжении многих лет выстраивая собственную модель устойчивого развития, смогла адаптировать свои новые решения к ожиданиям «стейкхолдеров». «Стейкхолдеры бизнеса» — это организации, институты, лица или группы лиц, имеющие четко обозначенные интересы по отношению к данному бизнесу, попадающие под его воздействие и влияющие (или способные повлиять) на его развитие. К «стейкхолдерам» могут относиться:

• трудовой коллектив;

• менеджеры;

• собственники бизнеса;

• потребители;

• поставщики и другие бизнес-партнеры;

• государство;

• другие организации, входящие в кластер или прочие формы объединений предприятий;

• общественные объединения;

• государственные структуры других стран, если на их территории также осуществляется коммерческая деятельность;

• НКО;

• образовательные учреждения;

• инвесторы, в том числе венчурные фонды и бизнес-ангелы;

• конкуренты (в том числе тс, что приходят на российский рынок в рамках Всемирной торговой организации (ВТО));

• средства массовой информации (СМИ);

• местное сообщество;

• народ в целом как носитель национальной культуры;

• будущие поколения (например, как благоприобретатели экологической безопасности бизнеса) и др.^[15]

Изменения существующей модели происходят только после тщательного исследования конъюнктуры рынка.

Стратегическое положение на всех уровнях организации работы компании занимает экологическая эффективность. Еще в 1973 г. «ВMW Group» стала первым автопроизводителем, который ввел должность Environmental Officer — сотрудника, ответственного за соблюдение экологических норм производства.

За последние десять лет «BMW Group» удалось сократить выбросы своих новых авто, продаваемых в Европе, на 40%. По словам Билла Мак Эндрюса, внедрение прогрессивных технологий позволяет значительно сократить потребление топлива и эмиссию газов.

Это удовлетворяет современным требованиям общества и предоставляет компании преимущество в отраслевой конкуренции. Перевод части продукции на электродвигатели (BMWi) также улучшил экологические показатели производимых автомобилей.

Активность компании в социальной сфере не ограничивается заботой об окружающей среде. «BMW Group» поддерживает и крупные образовательные программы, занимается проблемами дорожной безопасности, участ­вует в лечении пациентов со СПИД/ВИЧ.

Обеспечение эффективности внедряемых проектов контролируется подразделениями компании на местном уровне и представителями независимых организаций.

«BMW Foundation Herbert Quandt и The Eberhard von Kuenheim Foundation» вносят свой вклад в развитие современного искусства, джаза, классической музыки, дизайна и архитектуры.

Ключевую роль в организации корпоративной стратегии социальной активности играет мониторинг пожеланий «стейкхолдеров». Отлаженная модель сбора потребительских мнений, постоянный диалог с политиками, учеными, общественными деятелями позволяют BMW четко определять направления будущей активности.

Уровень репутации BMW во многом зависит от системы ее внутренних коммуникаций. Руководство компании убеждено, что корпоративная культура и понимание нужд стейкхолдеров должны быть неразрывно связаны: клиентам необходимо точно знать, каких решений ждать от бренда в будущем, а сотрудникам — иметь четкое понимание направления движения.

По словам Андреаса-Кристофа Хофманна, вице-президента по продвижению бренда BMW, для обеспечения максимальной ориентированности персонала на потребительские нужды и непрерывного повышения квалификации десять лет назад был создан внутренний обучающий центр «BMW Group Brand and Customer Institute», который позволил специалистам компаний BMW, MINI и Rolls-Royce получать актуальную и полезную информацию.

Сейчас новыми знаниями в нем овладевают более 70 тыс. сотрудников и партнеров компании. Особое внимание в учебном процессе уделяется формированию понимания ценности бренда и умению определить запросы клиента.

Одной из главных целей, которой подчинены все действия в компании, является обеспечение ее устойчивого развития. Выполнению этой задачи помогают четко сформулированная стратегия и эффективно действующая коммуникационная модель.

Благодаря специальной программе Efficient Dynamics, направленной на эффективное использование инноваций, ВMW оставалась промышленным лидером в мировом индексе устойчивого развития Dow Jones в течение семи лет. Методика расчета включает оценку компании с точки зрения ее экономической устойчивости и социального вклада.

Регулярный мониторинг потребностей клиентов позволяет концерну концентрироваться на самых главных аспектах, среди которых повышение эффективности использования топлива, применение более легких и прочных материалов, а также максимальная реализация дизайнерской изобретательности.

Ключевую роль в активном развитии компании играет также публичность ее руководства. Топ-менеджмент BMW Group часто принимает участие в социально значимых мероприятиях. Многие действия представителей компании получили общественное признание.

Председатель совета директоров BMW Group Норберт Райтхофер за вклад в развитие бизнеса и культуры был награжден французским орденом Почетного легиона, баварским орденом «За заслуги» и почетным знаком «За заслуги перед Австрийской Республикой». Именно курс на социальные и экологические преобразования сделал его авторитетным лидером в глазах «стейкхолдеров».

BMW также имеет высокую репутацию в качестве работодателя, а также в сфере корпоративного гражданства и управления. Последний аспект неизменно характеризуется максимальной прозрачностью: ежегодные отчеты компании являются зеркалом ее деятельности. Отсутствие громких финансовых скандалов вокруг концерна тоже укрепляет доверие заинтересованных групп.

Подкрепляют высокий показатель репутации компании и результаты ее финансовой деятельности. В 2015 г. ее прибыль до уплаты налогов достигла рекордного показателя в 9,2 млрд евро, а чистый доход составил 6,4 млрд. евро.

Выручка от реализации продукции увеличилась за год на 14,6%, до 92,17 млрд. евро. «BMW Group» увеличила объемы продаж на всех ключевых рынках сбыта, в том числе и в Северной Америке. В Европе за 12 месяцев был реализован почти 1 млн автомобилей BMW и MINI.

В Испании годовой прирост продаж составил 19,2% (до 45550 ед.), во Франции — 15% (77577), в Великобритании — 12,7% (230562), в Италии — 12,3% (71173).

Утвержденный в компании документ включает 10 стратегических целей, достичь которых «BMW Group» планирует к 2020 г. В центре внимания три цели: продукты и услуги, производство и создание ценностей, а также сотрудники и общество.

В рамках первого комплекса задач планируется значительно уменьшить объемы выбросов вредных веществ, увеличить производство электромобилей и использование интегрированных мобильных сервисов. В области производства и создания ценностей «BMW Group» планирует дальнейшее снижение потребления воды и электроэнергии, увеличение использования возобновляемой энергии и повышение эффективности использования других ресурсов.

Активность в направлении “Сотрудники и общество” предполагает укрепление межкультурного взаимодействия, активное внедрение инноваций, привлечение молодых талантов и профессиональное развитие персонала, а также улучшение условий труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня BMW — это крупная автомобильная компания, представленная заводами в 23 странах мира и известная более чем в 150. Интересно, что БМВ до сих пор не использует на своих заводах роботизацию, то есть вся сборка осуществляется исключительно вручную, что позволяет обеспечить высочайшее качество готовой продукции. Компания БМВ лидирует на рынке продаж автомобилей, с каждым годом она выпускает все больше продукции. Заводы этой компании находятся по всему миру. Каждый завод специализируется на выпуске различных моделей БМВ.

Регулярный мониторинг потребностей клиентов позволяет концерну концентрироваться на самых главных аспектах, среди которых повышение эффективности использования топлива, применение более легких и прочных материалов, а также максимальная реализация дизайнерской изобретательности.

BMW также имеет высокую репутацию в качестве работодателя, а также в сфере корпоративного гражданства и управления. Последний аспект неизменно характеризуется максимальной прозрачностью: ежегодные отчеты компании являются зеркалом ее деятельности. Отсутствие громких финансовых скандалов вокруг концерна тоже укрепляет доверие заинтересованных групп.

В концерне предусмотрено множество различных образовательных мероприятий, которые помогают сотрудникам развиваться и повышать свою квалификацию. Активно в концерне «BMW Group» используется организация общей программы обучения для всего персонала, которая влияет на широкое образование специалистов и овладению отдельных знаний для решения различных задач всего концерна.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов-н/Д., 1998. – С. 134.
2. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2006. Книга // URL: http://www.aup.ru/books/m12/4_3.htm (Дата обращения 13.05.19).
3. Балкаров А. Б. Критика концепций понимания опционного договора // Юрист. 2013. № 13.
4. Боброва О., Цыбуков С. Бобров И., Настольная книга предпринимателя. Практическое пособие. М.: Юрайт, 2017. – 26 с.
5. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие // URL: https://www.litres.ru/irina-belikova/organizacionnaya-kultura-uchebnoe-posobie/chitat-onlayn/. (Дата обращения: 26.03.2019).
6. . Коваленко Б.Б, Семенченко Т.В., Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения: Научный журнал // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-korporativnoy-kultury-diagnostika-sostoyaniya-i-metody-izmeneniya . (Дата обращения: 09.04.2019).
7. Лейкина Я.В. Архитектура корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. 2009. №4. С. 258.
8. Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 13.05.2019).
9. Марков А.А. Корпоративная культура как элемент информационной безопасности в отношении инсайдерских угроз // Общество и реформы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-element-informatsionnoy-bezopasnosti-v-otnoshenii-insayderskih-ugroz. (Дата обращения: 26.03.2019).
10. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб., 2008. С. 31.
11. Ферган, Б. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. www.emd.ru.
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование / Э. Шейн; пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с. С. 17.
13. В.Н.Шеляпин, Г.А.Федотова, Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект: Научный журнал. // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt. (Дата обращения: 27.03.2019).
14. Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012.
15. Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page)

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов-н/Д., 1998. – С. 134. ↑

2. Ферган, Б. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. www.emd.ru ↑

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование / Э. Шейн; пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с. С. 17 ↑

4. Марков А.А. Корпоративная культура как элемент информационной безопасности в отношении инсайдерских угроз // Общество и реформы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-element-informatsionnoy-bezopasnosti-v-otnoshenii-insayderskih-ugroz. (Дата обращения: 26.03.2019). ↑

5. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие // URL: https://www.litres.ru/irina-belikova/organizacionnaya-kultura-uchebnoe-posobie/chitat-onlayn/. (Дата обращения: 26.03.2019). ↑

6. В.Н.Шеляпин, Г.А.Федотова, Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект: Научный журнал. // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt. (Дата обращения: 27.03.2019). ↑

7. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб., 2008. С. 31. ↑

8. Лейкина Я.В. Архитектура корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. 2009. №4. С. 258. ↑

9. Коваленко Б.Б, Семенченко Т.В., Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения: Научный журнал // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-korporativnoy-kultury-diagnostika-sostoyaniya-i-metody-izmeneniya . (Дата обращения: 09.04.2019). ↑

10. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев  — СПб.: Гуманистика, 2006. Книга // URL: http://www.aup.ru/books/m12/4_3.htm (Дата обращения 13.05.19). ↑

11. Балкаров А. Б. Критика концепций понимания опционного договора // Юрист. 2013. № 13. ↑

12. Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 13.05.2019). ↑

13. Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012. ↑

14. Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page) ↑

15. Боброва О., Цыбуков С. Бобров И., Настольная книга предпринимателя. Практическое пособие. М.: Юрайт, 2017. – 26 с. ↑