Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Оценка и контроль — установление стандартов, контрольных показателей выполнения основных видов работ и отслеживание того, в какой степени трудовые показатели работников соответствуют установленным показателям; контроль трудовой и исполнительской дисциплины работников; мониторинг процесса выполнения работы, успешности реализации разработанных планов, точности и своевременности выполнения работниками своих рабочих функций.

Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, такой практики информирования работников, которые воодушевляют людей на работу с высокой самоотдачей, способствуют поддержанию высокой морали, лояльности и приверженности работников своей организации и ее целям [28].

Следующей составляющей технологий управления человеческими ресурсами является кадровое планирование.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Следующей составляющей технологий управления человеческими ресурсами является поиск и отбор персонала.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации [25].

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются технологий управления человеческими ресурсами, подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства [16].

Подсистема правого обеспечения технологий управления человеческими ресурсами осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения технологий управления человеческими ресурсами выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение технологий управления человеческими ресурсами, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В настоящее время становится все более распространенной такая технология управления человеческими ресурсами как управление талантами.

На вопрос об идентификации «таланта» в разное время и периоды жизни организации, согласно утверждениям исследователей, можно получить различные ответы: в организации, находящейся в стадии жизненного цикла роста сочтут, что талантливый человек — это самодостаточный лидер, способный самостоятельно определить цель и повести за собой коллектив. В 90е годы прошлого века в большинстве своем именно такие таланты создавали собственные компании [31].

Для организации, находящейся в стадии жизненного цикла стабильности под «талантом» понимают высококвалифицированного специалиста, достигающего повышенных результатов за счет мобилизации своих внутренних резервов. В каждой организации есть свои новаторы, талантливые специалисты, «одарённые работники», «мастера золотые руки». В организации, где главное управление строится на достижении целевых показателей, талантливым считают любого работника, грамотно управляющего выделенными ресурсами и достигающего поставленной цели. Следовательно, что талантливый менеджер — это работник, эффективность которого в заданных условиях превышает среднюю производительность труда, а «управление талантами» означает систему поиска, привлечения, оценки и развития талантливого персонала. В ряде работ отмечено, что жизненный цикл «таланта» может включать в себя следующие этапы: идентификация и привлечение; найм и адаптация; мотивация и развитие; оценка деятельности и удержание; построение и поддержание отношений. Все учёные единодушны в одном - отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для организации. Так, для западных организаций это целое направление работы и огромное поле для практических исследований и разработок. Согласно принципу Парето, 20% усилий достаточно, чтобы получить 80% результата. Применительно к талантам, это означает, что примерно одна пятая часть персонала организации создает 4\5 дохода компании. Для менеджеров в службах по управлению персоналом такое положение будет идеальным, когда реальный процент талантов в организации в среднем колеблется от 8 до 15% [28].

Считается, что если число талантов в ней снижается ниже уровня 5%, то организация обречена на банкротство. Современные же тенденции российского рынка труда таковы: привлечение талантов, поиск и выявление уникальных способностей у менеджеров, четкая специализация талантов (когда все они имеют свое четкое описание и сферу применения), калькулирование качества талантов (внедрение методов оценки способностей человека). В то же время, «управление талантами» сегодня означает и возможность предоставления всем возможностей для развития и обучения. Среди основных стадий управления талантами исследователи выделяют: 1)поиск менеджеров с высоким потенциалом (во внешней среде и в коллективе, 2) реализация планов развития талантов, 3) удержание их в организации.

Кроме того, в изучаемой категории среди исследований различаются также две стратегии в управлении талантами:

1. Управление талантами - целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Данная стратегия ориентируется на создание кадрового резерва в организации (планирование преемственности/замен менеджеров/сотрудников с высоким менеджерским потенциалом), стратегия «от позиции/должности» [31].

2. Управление талантами - это такое управление, при котором учитываются индивидуальные лучшие особенности развития каждого сотрудника/сотрудника, оказывается помощь в совершенствовании его сильных сторон и в улучшении тех деловых качеств, в которых, по своему личному мнению, мнению коллег и непосредственных руководителей, он испытывает недостаток. Это определение касается развития лучших менеджеров/сотрудников, с целью выявления и развития индивидуальных способностей каждого, стратегия «от человека/личности». Разница в данных стратегиях исследователями видится в следующем: а) невозможность гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам; б) не всех талантов привлекает вертикальный карьерный рост не у всех талантов есть потенциал для развития менеджерских умений и навыков.

Мотивация и стимулирование имеют большое значение не только в процессах операционного и тактического управления, но и в процессе стратегического управления. Таким образом, можно говорить о стратегической мотивации и стимулировании персонала, которые способствуют достижению стратегических целей организацией. Несогласованность текущей мотивационной системы со стратегическими целями организации является ключевой проблемой, мешающей организации достижению успеха - такая мотивационная программа не побуждает персонал к достижению стратегических целей и задач [22].

Стратегическая система мотивации и стимулирования высокоэффективного труда должна отвечать следующим принципам: целеориентированность мероприятий по стимулированию (соответствие стратегическим и тактическим целям); проактивный характер методов стимулирования; позитивной направленности стимулов (лучше поощрять, чем наказывать) ; гибкости и динамичности (учитывать состояние дел в организации и корректировать систему мотивации соответственно изменению), понятности, прозрачности и простоты, объективности показателей оценок, адекватности (размер вознаграждения должен соответствовать вкладу работника в общую эффективность) [15].

В системе стратегического управления персоналом важное место можно определить системе стратегического управления ценными для организации сотрудниками (талантами).

Управление талантами как направление деятельности - это работа с действующими сотрудниками организации, обладающими максимально возможным объемом специальных знаний, которые имеют решающее значение в достижении организацией конкурентных преимуществ, работа по расширению ключевых для организации знаний, создание условий для эффективного перехода знаний сотрудников в положительные эффекты для организации.

В современных условиях в компаниях и в научной среде появились определенные воззрения на последовательность и содержание программ по управлению талантами в организации. Имеется тенденция к реализации системного подхода к данной проблеме.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ГРИНСТРОЙ»

2.1 Общая характеристика организации, построение аппарата управления, его функции и задач

В настоящее время АО «ГРИНСТРОЙ» это многопрофильное предприятие, которое оказывает самые разнообразные виды услуг.

Почтовый адрес 454046, Челябинск г., Елькина ул., д. 51

Телефон/Факс т (3512) 23-09-70

Основное направление деятельности компании работа в области жилищно-коммунального хозяйства и энергосбережения. Предприятие обслуживает жилищный фонд, производит комплексную реконструкцию устаревшего жилого фонда с использованием современных энергосберегающих материалов и конструкций.

«ГРИНСТРОЙ» осуществляет внедрение и эксплуатацию современных энергосберегающих технологий автоматизированные тепловые узлы, средства учета тепловой энергии, воды, в том числе собственной разработки, и т.д. Предприятие поддерживает связь с ведущими мировыми производителями «Alfa Laval», «Raab Karcher», «Danfos», имеет богатый опыт расчета параметров, установки и сервисного обслуживания пластинчатых теплообменников.

Предлагаемая продукция/услуги:

1 Строительство жилья

2 Капитальный ремонт зданий

Организационная структура АО «Гринстрой» представлена на рисунке 3.