Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций.pdf

- прекращение найма, при условии, что на свободное место не принимаются новые сотрудники. При необходимости, на данное место могут переместить штатного сотрудника;

- сокращение рабочего времени. То есть, происходит тенденция снижения продолжительности рабочего дня, а так же недели;

- работа неполную неделю, а так же неполный рабочий день. Она покрывает только «пиковые» потребности, которые связаны с производственными сбоями;

- разделение должностей между двумя или более сотрудниками. Здесь мы сможем увидеть обе стороны - с положительной стороны существует возможность увеличения интенсивности труда работников, но с другой стороны, отрицательной, это приведёт к увеличению расходов;

- направление на учёбу с отрывом от основной работы;

- досрочный выход на пенсию. Иногда, количество желающих использовать эту возможность оказывается в несколько раз большим, чем следует. По этой причине процесс увольнения может растянуться на несколько лет;

- предоставление неоплачиваемых отпусков;

- увольнения за различные нарушения, как некоторые называют «балласта», который может составлять 1-2% сотрудников. При этом, увольнение «балласта» может нарушить обстановку внутри коллектива. [3][9][11]

Большинство руководителей считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии организации, а так же следствием эффективного планирования деятельности (см. рис. 2). Стоит отметить, что на практике можно увидеть различные вариации их взаимодействия. Выделяют 4 концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

Первая концепция предполагает, что кадровая стратегия зависит от общей стратегии. В данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения некоторых целей и задач организации. При этом, учитывают потребности каждого подразделения и организации в целом. Это происходит из-за различных требований разных отделов к сотрудникам. В данной ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, при этом подчиняясь интересам общей концепции.[1][5]

В данной концепции рассматривая зависимость кадровой стратегии от общей, можно обнаружить некоторые минусы. В основном, она предполагает необходимость адаптации методов по работе с персоналом к происходящим изменениям. Стоит отметить, что именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Зачастую приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а прибегать к совершенно новым методам. Если необходимы потенциал в организации не получается найти, то используются внешние источники, а именно рынок труда. Следствием этого является появление новых затрат, а иногда и времени. Так же одним из минусов можно выделить то, что возможно появление скептического настроя персонала к новому курсу руководства.

Вторая концепция предполагает, обратное. А именно зависимость общей стратегии организации от кадровой стратегии. Объяснением применением данной концепции является то, что у организации не всегда имеется возможность найти квалифицированный и мотивированный персонал, а «создание» таких кадров требует длительного времени. Поэтому новые направления ведения бизнесом зачастую ограничены потенциалом имеющегося персонала. [3][5][14]

Такое ограничение особенно важно, когда руководство считает сумму знаний и умений сотрудников основным ресурсом. Одним из достоинств можно выделить то, что стратегические планы, которые базируются на человеческих ресурсах, наиболее осуществимы, чем привлечение внешних источников. А недостаток заключён в том, что бизнес-планы организации ограничены и соответственно «привязаны» к кадрам.[7]

Третья концепция заключается во взаимозависимости кадровой стратегии и общей стратегии организации. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес - стратегии:

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в её рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Итак, данный подход предполагает привлечение специалистов службы управления персоналом в решение задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвёртая концепция характеризуется интерактивным определением кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривал возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так же он ввёл понятие «стратегии зонтика». В данной случае предпринимательская стратегия как «зонтик» создаёт некую платформу, на которой действуют ограничения деятельности сотрудников организации. На этой платформе так же реализуется и кадровая стратегия. Осуществление политики по управлению персоналом оказывает влияние на ведение предпринимательской деятельности, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Данная концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики;

- все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании

Для окончательного выбора стратегии необходимо учитывать некоторые факторы, а именно: специфику компании, организационную структуру, стадию жизненного цикла, на котором находится компания.

1.3. Оценка трудовой деятельности персонала

После адаптации работника в коллективе, а так же получении необходимой подготовки для эффективного выполнения своих обязанностей, наступает этап определения степени эффективности его труда. Оценка результатов деятельности работников осуществляется в результате проведения контрольных мероприятий. Данный контроль должен осуществляться на основе сопоставления результатов с существующими нормами или стандартами. Ключевой целью данного контроля является выявление отклонений реальных параметров от имеющихся стандартов или норм. При наличии отклонений, руководство принимает необходимые корректирующие методы. [1][10][14]

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки работника по отношению к существующим требованиям, но и для возможных продвижений работника по «карьерной лестнице». Зачастую оценка результатов деятельности служит 3 основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции контроля подразумевают собой повышение или понижение должности работника, а так же при переводе на другую должность на одном иерархичном уровне. Оценка труда, в том числе и новых кадров – имманентная функция организации, без выполнения который невозможна результативная кадровая политика. Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.[2][13]

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки чётко прослеживается следующая закономерность - чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.[14]

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.[2]

Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

- мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

- оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

- определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

- разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

- определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

- контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.[15]

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путёвки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.[1][9]

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. [10]

Персонал организации подразумевает собой объединённую группу людей, которая испытывает целенаправленное воздействие, для достижения поставленных целей и задай организацией. Персонал организации можно рассмотреть в разных аспектах, а это влечёт за собой возможность охарактеризовать его с точки зрения многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» заключается в сложности человека как органического и психологического феномена. [15]

Выработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности. Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств. [3]

В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований: -обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; -выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; -определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; -сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; -расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; - обсуждение оценки с работником и принятие решения о результатах аттестации;