Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций.pdf

В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить индивидуальные и групповые результаты. Здесь мы остановимся более подробно на применении таких экономических показателей, как эффект, эффективность, продуктивность, результативность.[13][14]

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и другими сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности человека не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат, например рентабельность изделия, труда и производства и т.д. [7]

Все рассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или результативность труда и могут применяться при оценке трудовой деятельности персонала. Главная задача при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числителя в формуле производительности. В качестве обобщённого знаменателя можно использовать соответствующие затраты, приближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала. [3]

При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определённое место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших-10, хороших-20, средних-40, отстающих-20, худших-10. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определённым видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.[12]

В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме традиционных методов, появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение аттестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с учётом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трёх позиций: своим руководителем, коллегами и подчинёнными. [10]

Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выполнения работы для каждой организации является сложной научной и практической проблемой, которая предусматривает анализ содержания работы, а так же сбор информации о ходе выполнения работ и т.д. Применяемая система аттестации должна учитывать ряд факторов, а именно: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную структуру и культуру, а так же отражать традиции персонала характеристики рабочей силы качество и уровень жизни персонала.

Глава 2.  Анализ кадровой стратегии организации ООО «Глобус»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Глобус»

Согласно Уставу ООО «Глобус», полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью Глобус.

Учредителем является гражданин Российской Федерации: Куслиёв Михаил Валерьевич. В распоряжении имеется 3 магазина. Место нахождения : Российская Федерация, Московская область, город Химки, ул. Новозаводская, д.11, ул. Северная д.1 и ул.1-ая Лесная, д.6. Общество создано без ограничения срока деятельности. Предметом деятельности является финансово - хозяйственная деятельность. Общество так же осуществляет розничную продажу алкогольной продукции.

В ООО «Глобус» числится 22 человека, из них: директор, главный бухгалтер, 2 офис-менеджера в отделе кадров ,3 водителя, 6 грузчиков и 9 продавцов. Обязанности в магазине распределены следующим образом.

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Работа продавцов состоит в следующем:

- консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия; ознакомление клиентов с ценами на товары; демонстрация продукции; упаковка; приём у покупателей денег; выдача покупок.

Бухгалтерия занимается: составлением бухгалтерского баланса; составлением бухгалтерской отчётности, составлением налоговой отчётности; начислением заработной платы и т.д.

Бухгалтерский учёт в организации ведётся автоматизированным методом.

Для ведения бухгалтерского и налогового учёта используется программа «1С: Предприятие». Для ведения складского и товарного учёта используется специализированная программа на платформе Мiсrosоft Access.

Основными целями деятельности предприятия на данном этапе его развития являются следующие: получение прибыли; повышение финансовой независимости и устойчивости работы; интенсификация использования трудовых ресурсов.

Основным типом стратегии в ООО « Гарант» является стратегия прибыльности. Она означает, что в центре внимания руководства предприятия находится сохранение существующего уровня прибылей. При этом финансовые затраты ограничены, необходимые результаты деятельности достигаются минимальными средствами при хорошем уровне организационной закреплённости полномочий.

При этом типе стратегии развития кадровая политика должна базироваться на следующих подходах, опирающихся на практику менеджмента:

- отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жёсткие; вознаграждения: основываются на заслугах, опыте и принятых на предприятии представлениях о справедливости;

- оценка персонала: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная; развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, совершенствование в рамках узкой области трудовой деятельности.

Организация арендует помещение площадью 95 кв.м. Из них торговый зал составляет 35кв.м., склад 50 кв.м. и офисное помещение 10кв.м. Торговый зал магазина служит для размещения товаров, здесь происходит процесс отбора товаров покупателями, так же осуществляются расчётные операции и дополнительные услуги

В торговом зале магазина имеются рабочие места продавцов. Устройство и планировка торгового зала магазина выполнены исходя из существующих требований:

- свободное перемещение потока покупателей;

- обеспечение кротчайших путей движения товаров из складских зон в зоны непосредственной выкладки и размещения;

- обеспечение необходимых условий для ориентации покупателей.

Складское помещение служит для выполнения необходимых технологических операций, а так же для хранения товаров, экспедиции и переработке.

2.2. Анализ системы управления и стратегии организации ООО «Глобус»

Процесс разработки кадровой стратегии включает в себя следующие этапы.

1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является: определение, имеющихся кадровых ресурсов; выявление его рисков и шансов по поводу персонала по сравнению с конкурентами. Главный вопрос, на который руководство любой организации должно дать ответ в результате анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»

Результат анализа ситуации на предприятии должен стать реализацией первой цели первоначального этапа разработки стратегии персонала. Он целенаправленно сконцентрирован на исследование «человеческих ресурсов организации с точки зрения их пригодности для реализации стратегических решений и несомненно наличия в организации и».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, как правило, анализируются требования, которые предъявляются стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их количественном и качественном отношении. При выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в обозначенной перспективе и несомненно в настоящее время и, чтобы обеспечить условия к адаптации к основной стратегии компании; осуществление какой стратегии компании позволяют имеющиеся ресурсы персонала.[2][14]

При сопоставлении кадровой стратегией с общей стратегией, компании необходимо в первую очередь определить цели в сфере управления персоналом:

- обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других стратегий организации;

- предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии организации.

3 этап. Потребность в развитии. Анализ отклонений является основной целью на данном этапе, выявление разницы между фактическим состоянием и требуемым потенциалом кадровых ресурсов. На основании данного показателя определяется «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное основной стратегией в организации рассчитывается потребность в развитии персонала. В зависимости от сочетания внешних и внутренних факторов, организационных единиц организации и целевых групп, определяющими будут различные элементы кадровой стратегии.

Если рассматривать краткосрочную стратегию организации, то приобретение новых технологий осуществляется путем краткосрочного планирования внешнего привлечения персонала, а так же небольшой собственной активности в теме развития персонала, которая занимает центральное место в кадровой стратегии. Автономное развитие персонала, то есть собственное в современных условиях большой роли не играет.

При построении организацией стабильных рыночных отношений, наоборот, главными ориентирами становятся:

- долгосрочное планирование персонала осуществляется для фундамента того, что в будущем в распоряжении организации будут требуемые кадровые ресурсы;

- активное развитие персонала в целях обеспечения необходимых компетенций для удовлетворения потребностей клиентов;

- активное внутреннее содействие персоналу, чтобы однажды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. На данном этапе уточняются все целевые позиции, которые были отмечены на предыдущих этапах разработки, и затем ранжиуются по приоритетам. Поле активности ранжируется для того, чтобы упорядочить все задачи по времени их исполнения. Для осуществления этой работы необходим точный график, который содержит временные горизонты проведения запланированных мероприятий.[2]

Реализация кадровой стратегии является необходимой стадией управленческого и стратегического процесса. Для её успешной реализации этого процесса руководство компании должно следовать следующим правилам.

Во-первых, стратегии, цели, задачи по управлению персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников организации с тем, это делается для того, чтобы добиться от персонала не только понимания того, чем занимается служба управления персоналом и организация, но и для неформального вовлечения в процесс реализации стратегий.

Во-вторых, руководители службы управления персоналом и руководство высших и средних звеньев организации, помимо того, что они должны своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов, иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по развитию и состоянию трудового потенциала, а так же фиксировать выполнение каждой цели.

Целью данного процесса является обеспечение комплексной разработки и реализации стратегических планов каждого структурного подразделения системы управления персоналом и компании в целом.