Файл: Сбытовая политика предприятия.pdf

Успешное развитие компании «Металлпромресурс» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.

Одним из мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности и устранения недостатков в организации работы в области сбыта компании «Металлпромресурс» является реструктуризация службы сбыта.

Обобщенно все модели организации управления сбытом могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления сбытом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению сбытом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды сбытовой работы. В такой структуре подразделение по управлению сбытом не участвует в оперативном управлении сбытом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления сбытом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления сбытом (так называемая концентрированная модель).^{^[4]}

Подразделение сбыта компании «Металлпромресурс» может быть организовано следующим образом:

- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы сбыта. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;

- ориентировано на разные виды работы. Можно предложить следующую структуру: продажи, заключение договоров и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых проектов и программ, поиск и анализ тендеров на поставку металлопроката, анализ конкурентов, переговоры и встречи с партнерами – другой группой специалистов.

На наш взгляд, для компании «Металлпромресурс» более оптимальной моделью создания структурного подразделения сбыта будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании. Директор службы сбыта будет непосредственно подчиняться генеральному директору компании «Металлпромресурс». Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.

Также одним из важнейших направлений развития и совершенствования сбытовой политики компании «Металлпромресурс» является совершенствование работы персонала с использованием информационных и программных продуктов. Задачей руководителей по продажам компании «Металлпромресурс» является построение этапов продажи таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.

В первой главе, рассматривая продажу как процесс, были выделены его основные составляющие. При этом эффективность работы компании «Металлпромресурс» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи. Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база.

Клиентская база компании обеспечивает следующую функциональность^{^[5]}:

А. Информационные функции;

Б. Функции поддержки при работе с клиентом;

В. Функции поддержки при управлении отделом;

Г. Функции анализа и прогнозирования;

Д. Функции обработки имеющейся информации.

Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании (см. приложение).

По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, необходимой для компании «Металлпромресурс» может быть в пределах $ 200 – 300 за рабочее место. Или $ 1 000 – 2 000 за внедрение. Соответственно, исходя из стоимости формирования клиентской базы данных на одно рабочее место – 300 долл. и количества набираемого персонала, рассчитанного выше (70 человек), можно рассчитать расходы по данному мероприятию: 300*70=21000 долл. США.

В области политики продвижения и стимулирования потребителей (клиентов) предлагается набор определенных мероприятий. Среди них, работа, связанная с формированием имиджа компании, брендинг. Также, на наш взгляд, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж компании «Металлпромресурс» должно провести активную рекламную кампанию.

При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности компании «Металлпромресурс» (табл. 2.5). В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях компании «Металлпромресурс».

Таблица 2.5

Задачи рекламной кампании компании «Металлпромресурс»

1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.

2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).

3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.

4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие

Любой организации приходится стимулировать не только потребителей, но и собственный торговый персонал. В этой связи еще одним направлением совершенствования сбытовой политики предприятия является оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела сбыта.

Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств. Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников отдела сбыта, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела сбыта выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела сбыта.

Конечно, также для повышения эффективности отдела сбыта должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела.

Безусловно, в связи с ограниченностью объема работы, представлены только основные меры по совершенствованию сбытовой политики и не дано подробное описание некоторых представленных мер.

В целом предложенные мероприятия повысят эффективность коммерческой деятельности компании «Металлпромресурс» и увеличат привлекательность для потенциальных клиентов. Также за счет повышения качества услуг и активизации сбытовой деятельности, компания сможет занять устойчивые позиции на рынке в целом, и в занимаемом сегменте в частности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения курсовой работы (на примере ООО «Металлпромресурс») были получены следующие основные выводы и предложения:

рассматриваемая компания характеризуется оптимальной организационной структурой, наличием между структурными подразделениями и сотрудниками современных каналов коммуникаций;
по линейке предлагаемой продукции компания уступает только лишь крупнейшим игрокам на российском рынке;
компания отличается сильной организационной культурой, сформулированы и соблюдаются принципы деятельности, серьезное внимание уделяется работе с персоналом;
в то же время, несмотря на применение специалистами отделами маркетинга, рекламы и продаж современных технологий, существуют возможности совершенствования процесса и применения современных информационных инструментов в операционной деятельности;
также есть возможности расширения партнерских программ компании и активизации коммерческой деятельности.

Также следует отметить следующие основные выводы:

• сбытовая политика является неотъемлемой частью системы маркетинговой деятельности предприятия;

• сбытовые структуры (службы, отделы) выступают центром доходов предприятия;

• эффективность сбытовых структур предприятия непосредственно влияют на финансовые результаты деятельности предприятия.

Рассматривая содержание сбытовой политики предприятия в современных условиях можно выделить такие элементы, как: определение длины и ширины канала сбыта; выбор конкретных посредников, оформление договорных отношений; определение инструментов продвижения и стимулирования продаж, в том числе рекламных мероприятий; анализ взаимоотношений с потребителями; внедрение современных инструментов в практику продаж.

Автором курсовой работы был обобщен теоретический материал по проблемам организации и совершенствования сбытовой политики предприятия, а в практической части проведен анализ сбытовой работы компании «Металлпромресурс».

На основе выявления ряда проблем в практике продаж ООО «Металлпромресурс» были предложены меры по совершенствованию сбытовой деятельности. Среди них: формирование стратегических ориентиров, в том числе в сфере сбыта; внедрение современной клиентской базы данных с определенным набором функций в деятельность отдела сбыта компании; оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела сбыта.

Данная курсовая работа, на наш взгляд, представляет интерес для руководителей сбытовых структур отечественных предприятий. В дальнейшем автор курсовой работы планирует расширить и углубить область исследований в рассматриваемых вопросах.