Файл: Двухфакторная теория мотивации Герцберга (теоретическое обоснование процесса мотивации персонала).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Управление трудом персонала состоит из многих составляющих. Наиболее важными из них являются адаптация сотрудника в коллективе и развитие профессиональных качеств каждого члена трудового коллектива предприятия, учет мотивации персонала, правильное построение его карьеры, а также сохранение высококвалифицированных кадров в своей организации. Неудовлетворенность работой сотрудников может привести к высокой текучести кадров, которая является одной из основных проблем многих организаций

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем их воспроизводства. Системный подход предполагает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определение путей их решения, создание соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию системы.

Изучение мотивации трудовой деятельности персонала той или иной фирме имеет большое теоретическое и практическое значение. Неудовлетворенность работой сотрудников может привести к высокой текучести кадров, которая является одной из основных проблем многих организаций. Для изучения мотивации трудовой деятельности персонала исследователи-психологи разработали несколько теорий.

На основании этих теорий они попытались предложить различные варианты выхода из неудовлетворяющей человека ситуации, когда человек мог стать более удовлетворенным своей трудовой деятельностью и более полно реализовать свой творческий потенциал.

Целью работы является теоретическое обоснование процесса мотивации персонала на основе факторов мотивации Герцберга и разработка технологии формирования мотивации, учитывающей преобладание тех или иных факторов.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

Провести исследование современных тенденций формирования трудовой мотивации в российских организациях.

Разработать систему внедрения технологии мотивации в систему управления персоналом и оценить ее эффективность с помощью показателей удовлетворенности персонала и мотивации его работой.

Объектом работы является российская организация, работники которой задействованы в различных направлениях клиентского и проектного менеджмента.

Предметом работы является система мотивации персонала, основывающаяся на факторах её изменения.

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

ГЛАВА 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Сущность и принципы теорий мотивации в основе управления персоналом

Существуют разные виды мотивации, а также разные теории мотивации. Все они анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Существующие теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и социальные. Содержательные теории мотивации основаны на анализе потребностей человека. Сущность этих теорий заключается в том, что у людей есть мотив удовлетворять конкретные, четко сформированные и более-менее предвиденные потребности.

Авторами наиболее известных содержательных теорий являются американские психологи А. Маслоу, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем, Ф. Герцберг, П. Друкер. Основой подхода каждого из них является классификации потребностей человека.

Ф. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников – производительность/эффективность их труда.

Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы.

Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивирующего воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, можно надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы.

Правда, следует отметить, что более поздние исследования внесли некоторые коррективы в теорию Ф. Герцберга. Рядом экспериментальных исследований было показано, что внешние («гигиенические») факторы могут мотивировать к высокому уровню производительности так же, как и внутренние факторы.

Согласно модели Хэкмана-Олдхема (рис. 1), высокая трудовая мотивация определяется следующими психологическими состояниями работников: осознание смысла работы.

Рисунок 1 - Модель Хэкмена-Олдхема.

Если работники считают работу слишком простой (примитивной) и бесцельной, то мотивация будет низкой. При отсутствии обратной связи, показывающей работникам, насколько хорошо они выполняют задание, их мотивация снижается. Психологические состояния работников, определяющие силу трудовой мотивации, вызывают следующие основные характеристики работы:

1. Разнообразие процесса труда.

Например, секретарша может выполнять ряд различных заданий: стенографировать, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

2. Законченность заданий. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

3. Важность заданий – степень осознания работником значения выполняемых заданий для других людей, организации или общества.

Например, важность работы медиков, занимающихся поиском лекарства от серьезной болезни, будет очень высокой. Эти три фактора вносят свой вклад в ощущение значимости работы.

Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован П. Друкером. Управление по целям (англ. Management By Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники, разделяли цели и понимали, что они означают для организации. 

Основная суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятия решений.  Важной частью метода «управления по целям» является измерение и сравнение фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов (рис. 2).

Рисунок 2 - Мотивация посредством постановки целей

Метод «MBO» предусматривает 2 основных способа постановки задач:

а) разовые задачи,

б) функциональные задачи.

К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.

А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. 
И если период выполнения задач будет совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату, то тогда зарплата работника будет начисляться, в зависимости от степени выполнения им соответствующих функциональных задач.

Одной из наиболее значимых является система прямой материальной мотивации персонала. Эта система неразрывно связана с Трудовым законодательством РФ^[1]. Согласно ему, размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации^[2]. Обычно материальное поощрение распространяется только на штатных сотрудников, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате материального поощрения утверждается администрацией по согласованию с выборным профсоюзным органом. Премия считается поощрительным вознаграждением и должна выплачиваться лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности ^[3]. Многие исследователи считают, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы^[4].

В большинстве случаев система прямой материальной мотивации персонала в учреждениях культуры сводится к выдаче фиксированной заработной платы, разовых премий и прочим надбавкам. Такая схема мотивации является несовершенной, поскольку в ней отсутствует заинтересованность людей, работающих в организации, в результатах своего труда.

Подобное положение вещей может усугубиться тем, что несовершенная система мотивации в организации приведет к попыткам сотрудников зарабатывать в обход интересов организации. Проще говоря, некоторые сотрудники создадут для себя свою систему мотивации.

Таким образом, система, при которой сотрудники получают материальное вознаграждение не за результат деятельности, а за потраченное время (не всегда с пользой для учреждения культуры), когда дополнительные выплаты существуют только «по праздникам», а не связаны с результатами, неэффективна и ведет к увеличению издержек и снижению производительности труда.

Однако любая действующая система прямого материального стимулирования имеет недостатки. Премии порой слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах, также премии в денежном выражении обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу.

Неэффективная система прямой материальной мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, которая всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины, текучесть кадров, и, возможно, открытые конфликты. Напротив, эффективная система прямой материальной мотивации влияет на повышение производительности труда работников. Это самая важная установка в определении цели системы прямой материальной мотивации.

Исследование модели Ф. Герцберга и её практическая направленность

Ф. Герцберг со своими коллегами в 50-60-х гг. ХХ ст. исследовал факторы, которые оказывают мотивационное и демотивационное влияние на поведение человека, порождают его удовлетворение или недовольство. Однако исследования теории мотивации Ф. Герцберга с применением структуры профессиональной мобильности персонала разоблачило в ней немало ранее неизвестных несогласованностей.