Файл: Двухфакторная теория мотивации Герцберга (теоретическое обоснование процесса мотивации персонала).pdf

В научной и учебной литературе далеко не всегда указывается, что группой исследователей под руководством Ф. Герцберга был проведен опрос 200 менеджеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей – хорошо или плохо^[5].

Результаты исследования показали, что устранение факторов, которые вызвали рост недовольства, необязательно приводит к увеличению удовольствия, усилению мотивации труда. И, наоборот: с того, что определенный фактор способствовал росту удовлетворения, отнюдь не следовало, что в случае его устранения будет расти недовольство. Учитывая этот важный факт «теория мотивации» отражает лишь конкретный мотивационный профиль работников конкретного предприятия.

На процесс «есть недовольство – нет недовольства», по мнению Ф. Герцберга, влияют гигиенические факторы (или факторы здоровья) внешнего характера, в основном связанные с окружением, в котором осуществляется работа. Они связаны с окружающим (профессиональной) средой, в котором происходит профессиональная деятельность. Недостаток таких порождает у работников чувство недовольства и оказывает демотивирующее влияние на поведение.

«Внешние факторы в отношении работы», или «внешняя среда», согласно Ф. Герцбергу, «снимает» неудовлетворенность трудом, обеспечивает «нормальные условия труда», «достаточную заработную плату», определяет «межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными», «степень непосредственного контроля за работой». Лишь один гигиенический фактор – семейная жизнь, на наш взгляд, единственный за пределами профессиональной среды.

Поэтому согласно Ф. Герцбергом, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов в принципе может вызвать у человека недовольство работой, которую он выполняет. Если же они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на любые поступки (рис. 1).

Процесс «есть удовольствие – нет удовлетворения», согласно теории Ф. Герцберга, в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть внутренних факторов. Он указывал, что эти факторы оказывают мощное мотивационное влияние на поведение человека и способствуют продуктивной работе. Однако, когда внутренних факторов нет, то это не вызывает слишком сильного недовольства.

Ф. Герцберг называл эти факторы факторами соглашения», но в основном их называют мотивирующими факторами или «мотиваторами»: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за дело, которое выполняется, возможности творческого и делового роста^[6]. Если эти потребности реализуются, то человек, согласно взглядам Ф. Герцберга, испытывает удовольствие и они играют мотивационную роль^[7].

Рисунок 1 - Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

При детальном анализе «внутренних факторов» мотивации Ф. Герцберга несложно обнаружить, что они свойственны и «внешней среде» (в понимании Ф. Герцберга), профессиональной среде (в нашем понимании), тесно (если не неразрывно) связаны между собой. С нашей позиции, именно в профессиональной среде, в соответствии с «политикой фирмы и администрации» (гигиенический фактор), определяется успешность трудовой деятельности (мотивирующий).

Выделение группы мотивационных факторов логично предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Но, на наш взгляд, цель можно усматривать и в факторах здоровья, особенно во время работы на вредном производстве, в увеличении заработной платы, когда работник имеет соответствующие профессиональные намерения и достаточный для этого уровень профессиональной компетентности.

Итак, осуществленное Ф. Герцбергом разделение факторов труда на внешние и внутренние (гигиенические и мотивирующие), даже на уровне теоретического анализа является неубедительным, поскольку в его основу не положены понятные критерии совершенного им разграничения. Эти факторы являются лишь попыткой обобщения субъективных мнений работников о том, от чего они бы получили профессиональное удовлетворение, считая эти факторы именно теми, которые, по мнению Ф. Герцберга и его коллег, должны или могут мотивировать.

И в наше время среди исследователей мотивация чаще всего связывается с удовольствием работой, хотя природа этих отношений нечеткая. Влияние семейной жизни на результативность труда также нельзя считать абсолютным.

Следовательно, анализ теории Ф. Герцберга задает несколько вопросов: как связаны внешние факторы удовлетворения работой с внутренними профессиональными потребностями? Как и насколько возможно мотивировать персонал с учетом того, на что направлены мотиваторы?

Гигиенические факторы Ф. Герцберга в целом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, но и они имеют мотивирующее воздействие лишь тогда, когда они не сформированы.

Следовательно, факторы внешней среды воспринимаются людьми (персоналом) как очевидная данность, как норму и, поэтому они их не воспринимают как мотивирующую сторону профессиональной деятельности. И этот вывод Ф. Герцберга является достаточно очевидным.

Таким образом, комплекс внешних факторов мотивации в профессиональной среде, определен Ф. Герцбергом, как объективная данность, априори в странах Запада являются обычными условиями труда. Однако это не означает, что они не могут мотивировать. Итак, профессиональные потребности не являются абсолютными, имеют динамический характер.

Перечень внешних факторов и факторов мотивации работников приведет к составлению их индивидуального мотивационного профиля, в котором разделение и те или иные факторы не будут иметь принципиальной разницы, поскольку они отражают лишь субъективные мотивационные намерения, интересы и ожидания от конкретной профессиональной среды, суммировать их представления о возможных и желаемых для них мотиваторы и стимулы. Как справедливо замечает Л. Газгиреева, «проблема управления состоит не в том, чтобы согласовать внутреннюю и внешнюю мотивацию, а в том, которую из них по которой «настраивать»^[8].

Обоснованные профессиональные потребности, которые опираются на реальную внешнюю оценку или самооценку качеств работника, их поддержка функциями профессиональной среды уменьшат риск появления «необоснованных», завышенных порогов профессиональной удовлетворенности в представлении работника, могут содействовать формированию реальных намерений, а, следовательно, и профессиональной удовлетворенности, когда от профессиональной деятельности довольны и работник, и организация, в которой он работает.

Теория Ф. Герцберга фиксирует конкретный случай мотивационных намерений, мотивационных интересов и мотивационных ожиданий работников конкретного производственного предприятия.

Многие организации попытались реализовать теоретические выводы Герцберга посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в её адрес раздавались и критические замечания. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбергом, были, по крайней мере, частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы.

Как используются выводы теории Ф. Герцберга в практике менеджмента? Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личного роста, сложные интересные рабочие проекты^[9].

Задача менеджмента – устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых погреб гигиенических факторов) и применение мотиваторов, которые удовлетворяют эти потребности и продвигают сотрудников к высшим достижениям^[10].

Анализируя эту теорию, можно сделать вывод, что применение ее в практике управления, безусловно, дает положительный результат в целом. Но все-таки стоит внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.

Направленность сотрудников на рост эффективности деятельности предприятия по существу представляется основной целью руководства персоналом. Это свидетельствует о том, что мотивация и стимулирование являются обязательными элементами управленческой деятельности. Они дают возможность в абсолютной мере осуществлять индивидуальный подход к работникам и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей компании.

ГЛАВА 2. Анализ особенностей мотивации персонала в российских организациях на примере БЮРО ПЕРЕВОДОВ

2.1. Основные характеристики организации

Основным видом деятельности является предоставление услуг устного и письменного перевода любой документации с любых языков мира.

Компания работает на рынке переводческих услуг с 2003 года. За это время был накоплен богатый опыт выполнения проектов различной сложности и в различных тематических областях.

Имеет филиальную структуру: всего по Москве около 13 филиалов. На каждом филиале присутствует руководитель, старший менеджер и клиентский менеджер.  В год Бюро выполняет около 3000 заявок, от почти 300 постоянных клиентов общим объемом около 50 000 стандартных страниц.

Внутренние процессы в компании построены в соответствии с требованиями стандарта ISO 17100 («Услуги по перекладыванию. Требования к услугам по перекладыванию») и ISO 9001:2015. Руководство Бюро понимает, что важнейшим условием успешной деятельности является нацеленность на долгосрочное сотрудничество с клиентом. Основные принципы политики качества:

- ориентация на потребности и ожидания клиентов;

- детальная регламентация внутренних и внешних коммуникаций, а также обмена опытом и управления внутренними знаниями в компании;

- тестирование кадров (переводчиков, редакторов, корректоров) и учет их квалификации при распределении задач внутри компании;

- использование современных технологий, включая систему управления переводческими проектами и прикладную программу для учета затрат времени на редакторскую и корректорскую правку текстов собственной разработки;

- конфиденциальность.

Бюро предлагает клиентам максимально гибкие условия сотрудничества:

- возможность связаться не только в рабочее время;

- работа с постоянными клиентами без предоплаты или с отсрочкой платежа;

- возможность комплексного решения всех поставленных перед клиентом лингвистических задач.

Сотрудники принимают активное участие в профессиональных организациях (Союз переводчиков России) и отраслевых мероприятиях (Летние школы Союза переводчиков России, Translation Forum Russia), в работе государственных экзаменационных комиссий, занимаются научной работой, выступают с правотворческими инициативами.

В компании применяется линейная организационная структура. Указанная организационная структура отличается от других типов тем, что руководит каждым подразделением начальник, сосредоточивший в собственных руках все функции управления и исполняющий единоличное руководство находящимися в его подчинении сотрудниками. Его решения, которые передаются «сверху вниз», обязательны для исполнения нижестоящими звеньями.

Стратегические цели компании состоят в следующем:

- осуществить оказание качественных услуг для потребителей;

- стабильно стимулировать выбор потребителей в пользу данного Бюро в соответствии с критериями качества и клиентского сервиса;

- обеспечить долгосрочные перспективы бизнеса и конкурентные преимущества компании;

- максимизировать прибыль компании;

- адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии менеджмента бизнеса, информационные технологии, управления организацией, технологии управления персоналом и прогрессивные методы работы с ним.

Проведем анализ системы управления персоналом. Проанализируем состав и динамику численности персонала на примере одного из филиалов.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением фактического количества работников в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году. В основном общая численность работников сформирована стабильно, но бывают изменения в пределах штатного расписания.

Показатель сохранения кадровой базы направлен на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых организация заинтересована в высшей степени. Для этого в компании делают в них долгосрочные инвестиции, поскольку нежелательный уход даже одного из таких служащих чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса. В компании ведется учет принятых и выбывших сотрудников компании. На основе этих данных построим диаграмму соотношения принятых и выбывших сотрудников.