Файл: Двухфакторная теория мотивации Герцберга (теоретическое обоснование процесса мотивации персонала).pdf

б) придерживаться определенного рабочего графика, который может совпадать или не совпадать с психофизиологическими особенностями конкретного человека.

К плюсам такого трудоустройства относим существование периода обучения, поскольку в начале работы с новым специалистом обычно присматривает опытный сотрудник; возможность быстро получить необходимую профессиональную консультацию, как в предмете сообщения, так и непосредственно в переводе; близкое знакомство с различными этапами производства, спецификой продукта и так далее.

Специфика работы переводчика-сотрудника бюро переводов позволяет говорить о его «промежуточном» месте между штатным переводчиком и переводчиком-фрилансером. С одной стороны, трудоустройство в переводческую компанию позволяет переводчику надеяться на стабильное количество заказов (и, соответственно, стабильную заработную плату) и защита своих прав, а с другой - предоставляет возможность самостоятельно распоряжаться своим временем, выбирать более интересные проекты или выгодных клиентов. Тем не менее, переводчики должны четко осознавать, что плюсы работы с бюро перевода обычно касаются только опытных переводчиков, которые уже заняли определенное место на рынке переводческих услуг (первый фактор).

Современный рынок переводческих услуг отмечается необычайной хаотичностью, очень низким уровнем вознаграждения за переводческий труд и полной незащищенностью переводчиков перед работодателем, как в финансовом, так и в правовом аспектах. Отсутствие опыта и обычно слишком высокий, «заоблачный» уровень надежд не помогут такому переводчику найти достойное место труда и защитить себя от обмана со стороны работодателя.

Объем и качество заказов зависит от репутации бюро, его уровня, а также объемов и качества клиентской базы. Крупнейшие компании, которые реализуют крупные переводческие проекты в высокоспециализированных областях науки и техники, требуют от переводчика профильного технического образования, значительного опыта и даже научной степени, а небольшие бюро переводов обычно предлагают переводчикам переводить не только научные документы и техническую документацию, но и личные документы (дипломы, паспорта, свидетельства), контракты, личная и деловая переписка и тому подобное.

Сотрудники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги.

Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека (анкета представлена в приложении).

Кроме того, были обнаружены такие недостатки, как несогласованность действий всей группы работников и исполнение обязанностей, не входящих в их прямые обязанности. Основным методом обойти трудности, по мнению работников Бюро, – развитие неформальных отношений, разработка эффективной системы мотивации.

Второй фактор профессиональной деятельности переводчика - этап вхождения в коллектив – есть более характерным для штатных переводчиков и в целом мало отличается от аналогичного этапа любой другой профессиональной деятельности. В течение него «новенький»:

- знакомится с сотрудниками;

- осознает имеющиеся в коллективе статусно-иерархические отношения и определяет свое место в группе;

- усваивает режим работы коллектива;

- ощущает и пристраивается к атмосфере, которая в нем сложилась и тому подобное.

Вместе с этим переводчик окончательно выясняет свои официальные и неофициальные обязанности и определяет, готов ли он работать в таких социальных и психологических условиях. Готовность или неготовность переводчика работать в конкретном коллективе, принимать его законы и сотрудничать с его членами может повлиять не только на то, как качественно он будет выполнять переводческие задачи, но и на его психическое и психологическое состояние. Время социальной адаптации и, соответственно, длина указанного этапа профессиональной деятельности переводчика зависят от особенностей конкретного коллектива.

Третий этап мотивированной переводческой деятельности - этап начала выполнения переводческого задания - соответствует знакомству переводчика с конкретной речевой ситуацией. На этом этапе он должен ознакомиться с текстом, с которым будет работать. Предварительное прочтение может быть достаточно поверхностным, однако по его результатам переводчик оценивает сложность переводческого задания, сроки его выполнения, возможные дополнительные задачи, специфику графического оформление.

На основе полученной информации переводчик может согласиться или не согласиться с указанным сроками и размером вознаграждения. Предварительное ознакомление с текстом предшествует подписанию соглашения об исполнении переводческих услуг. Неопытные переводчики склонны переоценивать свои возможности и слишком уменьшать сложность предложенного им материала, что часто становится источником переутомления, невнимательности, большого количества ошибок как в передаче предмета сообщения, так и в языковом оформлении. В результате сроки выполнения заказа могут быть сорваны, а качество выполненного перевода - не отвечать потребностям работодателя/заказчика.

Во время профессиональной деятельности переводчик должен развивать свою способность правильно оценивать поставленную перед ним переводческую задачу и адекватно (правильно, вовремя) его выполнить. До завершения третьего этапа переводчик должен выяснить для себя все особенности ситуации общения, получить всю возможную информацию об авторе сообщения, его возможного получателя, а также время, место и способ публикации. Кроме того, он должен определить, четко осознать и зафиксировать все требования, которые ставит заказчик, даже если они кажутся сами собой понятными или, наоборот, абсурдными.

Внимательность к деталям не только поможет переводчику выполнить переводческую задачу на высоком уровне, но и позволит защитить себя и результаты своего труда перед работодателем/заказчиком.

Необходимо, чтобы мотивация сотрудников компании состояла из двух элементов: постоянной части и переменной – зависимой от показателей. В ней обязательно должны присутствовать план продаж услуг по обороту компании, разделенный на диапазон от плана максимальных показателей оказанных услуг (плана) до плана минимума, в том числе и зафиксировать средний вариант. Это позволяет стратегически развивать свои амбиции в работе с клиентами и не сильно волноваться при невыполнении плана, т.к. минимальный план должен соответствовать реальному (легко прогнозируемому по постоянным показателям).

Размеры и виды вознаграждений (бонусов) должны определяться в зависимости от личного вклада каждого человека в достижение целей компании, его умений и компетенций, при этом должна учитываться занимаемая работником должность и ее стоимость на рынке труда. Система мотивации персонала – один из важнейших вопросов, разработка и внедрение на практике подобной системы – очень сложный проект.

Проблема правильного планирования заработной платы сотрудников обретает особую важность на нынешнем этапе в связи с изменениями условий хозяйствования, ростом объема прав и полномочий предприятий и организаций, когда появляется дополнительная потребность разработки и внедрения на каждом предприятии системы оплаты труда, устремленной на максимальное использование трудового потенциала сотрудников, их мотивацию, точную и абсолютную оценку количества и качества труда.

3. Управление мотивацией работников БЮРО ПЕРЕВОДОВ на основе модели Ф. Герцберга

3.1. План проекта по управлению мотивацией сотрудников организации

Рассмотрим такой компонент системы как мотивация и стимулирование работников Бюро, который представляется проблемным по итогам проведенного анализа. Несмотря на довольно сформированную концепцию материального стимулирования, большая часть работников предприятия недовольны системой оплаты труда и в своих ответах акцентировали внимание на ее несовершенстве, отсутствии форм должного нематериального стимулирования. Кроме того, работники подчеркнули, что наиболее эффективной формой нематериального стимулирования для них будут являться благодарности и признание, новые возможности роста по карьерной лестнице.

Необходимо отметить, что заработная плата, в большей степени базируется не на эффективности деятельности, а на статусе и времени работы на предприятии, невзирая на то, что достижение целей в существенной степени обуславливается инициативностью и предприимчивостью директора, отвечающего за управление персоналом, его заинтересованностью в выполнении установленных  задач. Тем не менее, в зарубежных странах имеется определенный опыт оценки эффективности отдельных работников и последующей связи ее с оплатой труда. Кроме того, в научных исследованиях, обобщающих данный опыт, сформировались разные  подходы к оценке эффективности деятельности работников, а в функционирующей нормативной базе заложена возможность реализации указанных подходов.

Следующий компонент – обеспечение ресурсами, содержащий в себе следующие направления: поиск, отбор, найм и адаптация работников. Процесс отбора выстроен и понятен. При вступлении в должность совершается вводный инструктаж. Тем не менее, концепция привлечения кандидатов до конца не сформирована. Публикуя данные о свободных вакансиях, директор не получает должного результата и иногда берет на службу не лучших, а тех, кто более или менее подходит под требования.

Данная ситуация, возможно, связана с кадровым «голодом» и низкой привлекательностью данной работы.

Предлагается в Бюро использовать методику планирования уровня заработной платы, определяемую «формулой управления уровнем зарплаты».

В использовании указанного метода введена система контроля за:

- величиной заработной платы;

- системой оплаты (формами и структурой заработной платы);

- дополнительными выплатами (надбавками, бонусами и т.д.).

При указанном виде контроля директор и администраторы акцентируют внимание на общей величине зарплат, поскольку она является основанием формирования фонда заработной платы – одного из главных показателей расходов организации. В связи с этим с точки зрения управления Бюро необходимо предварительно устанавливать размеры фонда заработной платы и включать в него затраты на содержание сотрудников.

2) Контроль по отдельным составляющим зарплат. В данном виде контроля придается значение операциям, состоящим из:

- установления стандартных (модельных) ставок сотрудников организации соответственно их образованию, возрасту с последующей корректировкой;

- умножением полученных модельных ставок на число сотрудников, классифицированных по указанным показателям;

- суммированием всех зарплат.

При этом устанавливаются ставки, соответствующие общей стратегии Бюро.

Также возникает проблема – что эффективнее для организации: суммирование, рассчитанное на сложении модельных ставок, либо расчет фонда заработной платы на основании общей суммы зарплат. Указанная проблема подлежит решению индивидуально с учетом экономических условий и направления развития организации.

Ставку каждого работника и специалиста устанавливают, исходя из суммы заработной платы персонала в соответствии с нормированием труда.

В управление системой заработной платы входит:

- комплексная структура заработной платы (по формальным признакам);

- нормы распределения суммы заработной платы между сотрудниками (по функциональным признакам).

В комплексную структуру заработной платы входят: базовая ставка и дополнительные выплаты. При этом базовые ставки, являющиеся главной составляющей заработной платы, бывают различных видов, учитывающие:

- стаж работы;

- образование;

- квалификацию работника;

- служебную должность.

Дополнительные выплаты находятся в зависимости от характера рабочей деятельности. Это могут быть надбавки за квалификацию, должность, специально выполненное задание.

В зависимости от видов деятельности рекомендуется применение различных сочетаний базовых ставок и надбавок:

- базовая ставка с учетом стажа с учетом надбавки за квалификацию;

- базовая ставка с учетом стажа работы с надбавкой специально выполненных заданий и т.д.