Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Рис. 1.2. Этапы формирования ОК

Этап 1. Постановка задачи по формированию ОК.

На данном этапе формулируются проблемы, решение которых связывается с вопросами формирования ОК (её создания и совершенствования).

Этап 2. Анализ ОК.

Для того, чтобы развивать культуру и строить систему эффективного менеджмента, требуется изучить существующее состояние культуры в организации. Создаваемая же вновь организация на этом этапе рассматривает факторы ОК ведущих компаний (с целью их возможного последующего заимствования и адаптации в своих условиях). Как правило, исследователи при анализе культуры организации ограничиваются перечислением имеющихся в организации элементов ОК и на основе этого делаются выводы о ее состоянии. На наш взгляд, такой подход требует уточнения, так как уровень культуры характеризуется не просто наличием тех или иных элементов, а их значимостью и степенью развитости^[9].

В этой связи автором разработана матрица развитости ОК, в которой предлагается разбить элементы ОК на существенные и несущественные по степени их значимости относительно состояния организации (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрица развитости ОК

Приоритеты расставленных элементов ОК основываются на анализе публикаций и на результатах наших исследований, проведённых на ряде предприятий. В зависимости от стадии существования организации и степени значимости элементов ее ОК в матрице предложено четыре возможных уровня развитости культуры организации:

1 уровень- существенная значимость элементов ОК, неустойчивость организации - характерен для молодой организации (стадии зарождения, роста или обновления), когда возникает необходимость в формировании и развитии ОК. Формулируется миссия, определяются ценности и ставятся цели компании, образовывается, так называемое, «культурное ядро», включающее грамотного лидера-руководителя и его команду. Важно «не бежать впереди паровоза», а грамотно и всесторонне подойти к процессу формирования ОК, используя при этом все возможные ресурсы и методы.

2 уровень- несущественная значимость элементов ОК, неустойчивость организации — характерен для молодой организации, когда предпочтение отдается не изучению базовых представлений (это очень сложно и требует большого профессионализма), а формированию поверхностных, несущественных элементов культуры. Позже руководителю придется вернуться в квадрант 1 предложенной матрицы и начать реформирование культуры в организации. Важно вовремя принять целесообразное решение о необходимости изменения существующего состояния ОК.

3 уровень - несущественная значимость элементов ОК, устойчивость организации - характерен для организации, находящейся на стадии зрелости. Организация уже имеет свою историю, своих героев, однако культура ее не будет полноценной, а сама она столь устойчивой, если при этом отсутствует приверженность базовым представлениям. Важно также принять решение об изменении неверно сложившегося понимания ОК.

4 уровень - существенная значимость элементов ОК, устойчивость организации - характерен для организации, которая находится на стадии зрелости, имеет положительную репутацию, узнаваемость и авторитет не только среди своих сотрудников, но и среди внешнего окружения.

Этап 3. Разработка программы действий по формированию ОК.

Примерная схема разработки программы действий по формированию ОК (рис. 1.4).

Рис. 1.4 - Схема разработки программы действий по формированию ОК^[10]

Этап 4. Реализация программы действий.

На данном этапе осуществляется согласование программы действий со всеми участниками процесса её реализации, внедрение разработанных мероприятий в практику организации, контроль и координация действий. Специалистами предприятия (этические уполномоченные) происходит постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения. Не останавливаясь на достигнутом необходимо следовать заданной цели, контролируя, координируя и, при необходимости, корректируя мероприятия по ходу внедрения их в практику организации.

Этап 5. Закрепление и распространение ОК.

На данном этапе происходит институционализация разработанных и принятых элементов культуры. Это означает закрепление, регламентацию и использование найденных решений в качестве формы, аспекта деятельности организаций, подразделений, должностных лиц.

Конечно, предложенная технология формирования ОК не является исчерпывающей и единственно возможной, однако она позволяет определить некоторые ориентиры на пути к созданию совершенной культуры организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ (ОРГАНИЗАЦИОННОЙ) КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика ООО «ЗЕВС»

Название компании ООО «ЗЕВС».

Юридический адрес: 199106, г.Санкт-Петербург, Кожевенная линия, дом 30, лит.А, пом.4Н  

р/сч 40702810390480000880 в ПАО «Банк «Санкт-Петербург» г.Санкт-Петербург  

БИК 044030790 к/сч 30101810900000000790  

Руководство компанией осуществляет директор Борисенков Эдуард Александрович

Он занимается вопросами по разработке и реализации целей предприятия, разрабатывает стратегии и тактики их достижения, а также занимается организацией и руководством текущей деятельности ООО «ЗЕВС», распоряжением имущества, наймом и увольнением персонала. В подчинении у директора ООО «ЗЕВС» находятся: управляющий, бухгалтер, снабженец, логист.

Основные функции управляющего мебельным салоном:

- организация торгового процесса;

- обеспечение выполнения плановых показателей;

- контроль кассовой дисциплины;

- разрешение конфликтных ситуаций с покупателями;

- управление персоналом подразделения;

Бухгалтер ООО «ЗЕВС» выполняет следующие функции: осуществляет бухгалтерский учет и отчетность, контроль за сохранностью и правильным расходованием средств, находящихся в его распоряжении.

Логист ООО «ЗЕВС» выполняет план доставки мебели и ее сборки, планирует маршрут водителей и работу сборщиков, созванивается с клиентами и договаривается с ними о дате доставки и сборки. Также логист ООО «ЗЕВС» работает с вопросами по рекламациям.

Функции снабженца ООО «ЗЕВС» - снабжение материалами мебельного производства по заявкам технологов, работа с поставщиками, контроль поставок и оплат.

Кадровым менеджментом ООО «ЗЕВС» управляет директор кадровой службы. Его деятельность в этом направлении фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом.

Информация о численности работников ООО «ЗЕВС» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Информация о численности работников ООО «ЗЕВС» за 2015гг.

В общей структуре работников ООО «ЗЕВС» в 2015г. руководители составляют 17%, специалисты 62%, рабочие 21%.

Рис. 2.1 - Структура работников мебельного салона в 2017 гг.

Общая численность работников мебельного салона за период увеличилась на 5 чел. или на 10,6%, значит, мебельный салон стремится к расширению своей деятельности.

Численность руководителей возросла на 12,5% или на 1 чел. Численность специалистов возросла на 10,3% или на 3 чел. Численность руководителей возросла на 10% или на 1 чел.

Для характеристики движения рабочей силы в мебельном салоне потребуются следующие данные:

Таблица 2.2

Исходные данные для расчёта показателей движения рабочей силы, чел.

Используя данные таблицы 2.2 находим следующие показатели, характеризующие движение рабочей силы:

Таблица 2.3

Характеристика движения рабочей силы в мебельном салоне

В 2017 г. коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров равны, что говорит о существовании в мебельном салоне определённых проблем социального характера.

В 2017 г. коэффициент постоянства персонала снизился до 0,75, что является неблагоприятным факторов.

Коэффициент текучести кадров в норме должен составлять 3-5% - это естественная текучесть, которая способствует свое­временному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает зна­чительные экономические потери, а также создает органи­зационные, кадровые, психологические трудности.

В 2017 г. коэффициент текучести кадров составил 15%, следовательно, эффективность управления персоналом в мебельном салоне еще больше снизилась.

2.2. Особенности кадрового менеджмента мебельного салона ООО «ЗЕВС»

Кадровым менеджментом мебельного салона руководит директор кадровой службы. Его деятельность в этом направлении фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом.

По уровню осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации существующую кадровую политику можно определить как пассивную.

Руководство мебельного салона не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для данного предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство мебельного салона в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Рассмотрим основные аспекты кадрового менеджмента мебельного салона.

Набор персонала мебельного салона заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящий для нее персонал.

В настоящее время подбором персонала занимается генеральный директор мебельного салона совместно с руководителями отделов нуждающихся в новых сотрудниках.

Проанализируем, как происходит наем и отбор персонала фирмы.

Директор кадровой службы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить и согласовывает с генеральным директором.

Схема приема новых сотрудников в ООО «ЗЕВС» изображена на рисунке 2.2.

Потребность компании в сотруднике

Подбор кандидатов

Отбор кандидатов

Прием на работу

ДА