Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Внутренняя: решение задач HR, развитие продукта. Внутреннею геймификацию иногда называют геймификацией предприятия, но вовсе не обязательно быть большим предприятием, чтобы ее использовать. Небольшие компании и стартапы также используют геймификацию для повышения производительности, чтобы стимулировать инновационную деятельность, усилить командный дух или каким-то другим способом получить положительные результаты силами собственных сотрудников [4]. Здесь для примера можно привести проект «Language Quality» от Microsoft. Продукция этой компании, представленной практически во всем мире, переводится на десятки языков, отчего и возникла проблема тестирования качества локализации продуктов. Решение нашли просто: в рамках корпорации, обладающей огромными человеческими ресурсами, сотрудники, отвечающие за тестирование, были разделены на группы (в зависимости от того, носителем какого языка они являются) и им предложили в соревновательной (с очками и рейтингом) манере оценивать качество переводов. В сухом остатке: 4500 сотрудников были готовы помочь компании, что называется, «за еду»; было проверено около 500000диалоговых окон на разных языках; составлено 6700 отчетов, сотни из них, действительно, указывали на ошибки, которые затем исправлялись [23].

Изменение поведения: социальное взаимодействие, здравоохранение, персональные финансы. Меняющая поведение геймификация стремится к формированию новых привычек. Это может быть приобщение к здоровому образу жизни, например правильному питанию или физическим упражнениям, модернизация учебных классов для улучшения отношения детей к обучению или формирование систем, которые помогут людям откладывать пенсионные сбережения, без лекций о том, какими бедными они будут через несколько лет. В целом такие новые привычки дают желаемые результаты: снижение лишнего веса, уменьшение медицинских расходов, построение более эффективной системы образования, принятие правильных финансовых решений. Данный вид геймификации часто используют общественные и правительственные организации. В то же время они приносят личную пользу. Некоторое время назад компания Volkswagen запустила отличный проект «Fun Theory», в рамках которого людям предлагалось присылать свои соображения о том, как с помощью использования игровых техник можно влиять на поведение общества [25].

Одним из победителей стала идея лотереи контроля скорости на дорогах: в отличие от камер (и полицейских), которые выявляли нарушение и выписывали штраф, появились камеры, которые фиксировали не нарушение, а наоборот — соблюдение правил дорожного движения, что сразу же демонстрировалось водителю индикацией на щите. Помимо этого, ответственный водитель получал билет участника лотереи, в которой он мог выиграть денежный приз, выделенный из средств, собранных с нарушителей скоростного режима. За время эксперимента, проводимого в Стокгольме, средняя скорость движения упала с 35 до 25 километров в час [19].

Игровые инструменты внешнего рекрутинга (тесты первичного отбора на совместимость кандидата на вакантную должность с ценностями организационной культуры; тесты для проверки навыков и компетенций кандидатов) используют международные компании [27], например, компания IKEA и Леруа Мерлен. Опыт компании Volvo Group Россия показывает, что за счет внутрикорпоративных конкурсов можно не только замещать 75% менеджерских позиций, но и использовать игры как инструмент формирования кадрового резерва.

Компании, занимающиеся разработкой игр и программного обеспечения, первыми осознали, что мотивационные программы на основе игры (сотрудники, выполняя рабочие процедуры, получают баллы, фиксирующиеся на личном аккаунте специального ресурса), будут востребованы, так как не только вносят развлекательность в рутинные процедуры, но и предоставляют менеджерам новые возможности при построении программ [19]. Компании могут предоставлять сотрудникам несколько вариантов того, как распорядиться баллами: некоторые предлагают на их основе строить начисление заработной платы, другие – приобретать подарки. Сегодня предприятия самых разных сфер деятельности развивают конкуренцию между работниками, повышая экономические результаты и вовлеченность работников с помощью собственных или внешних платформ для соревнований и турниров между сотрудниками. Например, свыше 1500 российских организаций используют онлайновый сервис Проекта «Пряники», не только повышая эффективность бизнеса, но за счет программ нематериальной мотивации (бейджи, рейтинги, виртуальная валюта) увеличивают уровень лояльности работников, раскрывают их таланты [11].

Ряд игровых элементов, например, «выбери место для работы» повышают уровень удовлетворенности персонала, а строительные симуляторы (игра, построенная на получении баллов за онлайновое строительство зданий городов), успешно выполняют функции стимулирующих программ, повышая продажи товаров и услуг компаний [23]. Например, «Альфа Банк» использует симулятор «Альфа-город», мотивируя сотрудников продавать больше банковских продуктов, так, как только их реализация позволяет сотруднику получить баллы, которые можно потрать на строительство зданий в игре, либо обменять на подарки.

Используя бизнес-модель инноваций с применением методов геймификации, организации не только поощряют сотрудников генерировать идеи, но и определяют самых перспективных из них, совершенствую навыки совместной работы сотрудников разных подразделений, создают внутренние рынки идей. Например, Департамент труда и пенсий Великобритании задействует более чем 120 тыс. сотрудников, применяя игровые техники, для стимулирования инноваций и совершенствования работы. Существующая онлайновая платформа позволяет сотрудникам ведомства предлагать идеи, голосовать за те, которые они считают ценными и актуальными, участвовать не только в обсуждении и отборе, но и внедрении идей [24].

Игра может быть прекрасным стимулом для решения самых разнообразных задач компании. Залогом эффективности компаний во многом является именно вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. Когда работники увлечены своим делом, исчезает ощущение времени, они сосредотачиваются на задачах и легко решают их, кроме того, им удается находить нестандартные решения [25]. По данным Gallup обычно только 13% людей вовлечены в свою работу, а за счет игры можно увеличить вовлеченность работников до сорока восьми процентов. Кроме того, использование игровой механики улучшает экономические результаты, так как существенно повышается производительность. Игровые элементы помогают позиционированию компании, улучшению показателей по генерации идей, созданию новых источников доходов, уменьшению затрат на рекрутинг, созданию эффективных программ по обучению. По результатам проекта NTTData внедрение геймификации в управление персоналом увеличило эффективность обучения на 50%, по сравнению с классическим обучением и коучингом.

Анализ всех сфер жизни показывает, что персонал, как внутренний потребитель компании, нуждается в получении впечатлений и необычного опыта, а именно это способна обеспечить геймификация [27]. Кроме того, сейчас трудовые ресурсы переживают заметные изменения, так как старое поколение уверенно заменяется поколением Y. А последние отличаются большой вовлеченностью в новые ИТ-технологии и требуют использования новых методов управления, которые будут понятны именно этому поколению. Всем менеджерам, которые хотят начать использовать элементы игры в своих компаниях, нужно не забывать о том, что далеко не везде они уместны [23]. Не стоит ждать, что каждый случай введения игровой механики в рутинные процессы станет мотивировать на улучшение результатов, без предварительного анализа особенностей работы компании [27]. Если сотрудники и без дополнительных средств поглощены своей работой или старые методы по-прежнему дают высокие результаты, то насильно навязывать геймификацию в управление персоналом не стоит [26]. Чтобы игровая механика дала ожидаемый результат, в компании должна быть корпоративная культура, которая отличается открытостью к новым идеям и экспериментам. Также нужна группа первопроходцев, которые смогут создать индивидуальную стратегию, которая будет учитывать все особенности компании и сделают эту идею популярной у других сотрудников. И самое главное – нужно привлекать к игровым механизмам исключительно добровольно, если они будут обязательным нововведением, то сотрудникам это точно не понравится.

3. Проблемы и преспективы применения геймификации в корпоративной культуре в России и за рубежом

Несмотря на столь позитивные результаты и рост геймификационных программ во многих направлениях бизнеса, внедрение концепции геймификации идет медленными темпами. Только 17% иностранных организаций применяют данные методы. В России процент использования еще ниже: согласно данным социологического исследования HR-специалистов: только 6% опрошенных знакомы с геймификацией и используют ее инструменты в своей деятельности, 17% респондентов заявили, что слышали что-то об этом, а подавляющее большинство респондентов (77%) ответили, что впервые слышат о таком понятии. Согласно исследованию рекрутинговой компании «Бигл» (в ходе исследования были опрошены 400 сотрудников из различных отраслей и 108 руководителей компаний), 27% российских работодателей ничего не слышали о геймификации, а 60% опрошенных работников никогда не сталкивались с ней в процессе работы.

Таким образом, потенциал геймификации для решения различных типов бизнес задач недооценен как российским, так и зарубежными специалистами. По прогнозам Gartner, уже к концу 2015 года более 50% зарубежных компаний будут использовать геймификацию в бизнес-процессах. По оценке компании M2 Research рынок геймификации в мире вырастет к 2016 году до $ 2,8 миллиардов. Несмотря на позитивные прогнозы и в профессиональной, и в академической среде присутствует немало критиков геймификации [24]. Ряд из них указывают на неспособность геймификационных проектов достигать поставленных бизнес-целей, признавая, однако, что в большинстве случаев это связано с плохим дизайном проектов. Другие акцентируют внимание на том, что геймификация – это упрощение игры, созданное маркетологами и большим бизнесом для получения легкой прибыли. Существующая неопределенность термина позволяет сводить геймификацию к отдельным компонентам игры. Таким образом, самое важное из игры уходит, а остается только игровая техника [26]. Также отмечается, что поощрение игромании в организациях может приводить к негативным результатам, в частности к потере производительности [25]. Например, из-за того, что в мае 2010 года компания Google решила отметить 30-летний юбилей игры Pac-Man и встроила браузерную версию игры в логотип на главной странице Google, 4,8 млн. часов рабочего времени сотрудников по всему миру было потрачено на эту игру, что привело общемировой потере производительности в $120 млн. С нашей точки зрения, неудачный опыт реализации ряда геймификационных проектов, недостаточная научная проработка термина не отменяет эффективности данного инструмента, но ставит перед организациями и научным сообществом ряд актуальных задач, требующий решения.

Во-первых, необходимо не только изучить направления использования игры в неигровом контексте, но детально исследовать вопрос организационных изменений, связанных с внедрением геймификации, проанализировать процесс трансформации существующих систем в игровые, выделить факторы, которые влияют на эффективность данной трансформации [19]. В этой связи актуальными становятся вопросы перестройки мышления руководителей и сотрудников компании, осмысления вне организационного игрового опыта сотрудников, для того чтобы определить наиболее эффективные игровые техники и элементы. Необходимо разработать эффективные методы переноса знаний и игрового опыта сотрудников, полученного в сфере досуга, на решение бизнес-задач. В этой связи немаловажный становится и вопрос о том, что формируемый дизайн игр должен быть пользовательски-ориентированным, а не технически- центричным, как часто, бывает в настоящий момент [4].

Во-вторых, использование геймификации требует понимания человеческой психологии, а также знаний и навыков по применению специфических игровых приемов и техник в неигровом контексте. Следовательно, в ближайшем будущем компаниям будут необходимы менеджеры, обладающие соответствующими компетенциями. Однако в российской системе высшего образования включение курсов по геймификации в образовательные программы подготовки менеджеров является скорее исключением, чем правилом [26].

В-третьих, руководство компаний должно осознать тот факт, что геймификация приносит наибольшие выгоды, если строится вокруг долгосрочных ценностей и целей организации. Поэтому все геймификационные проекты должны быть согласованы со стратегией развития организации и ценностями корпоративного бренда.

Некоторые руководители, внедряя геймификацию, замечают, что она не приносит желаемых результатов. Организация вкладывает значительное количество ресурсов в создание целой игровой системы, но вовлеченность и интерес сотрудников остается неизменным [27]. Вероятнее всего в таких случаях главная причина- это неудачное построение игровой системы. Например, были неправильно поставлены цели или не уделялось внимние важным принципам создания этой игры.

В книге “For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business», написанной К. Вербахом и Д. Хантером описываются шесть шагов по внедрению геймификации:

1. Установить цели геймификации.

Приступая к первому шагу по внедрению игрового процесса, следует обратится к системе SMART (Конкретный, измеримый, достижимый, значимый, соотносимый с конкретным временем.)