Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Цель должна быть конкретной. Прежде всего нужно уметь ответить на вопрос: «Что нужно получить в итоге». Этот критерий очень важен, так как руководитель может видеть в своей голове один результат, а сотрудник абсолютно другой, в то время как существует одна общая цель. В этом случае просто необходима обратная связь. Нужно убедится, что представление о конечном результате сотрудника и руководителя полностью совпадают и что сотрудник понял поставленную перед ним задачу [11].

Второй критерий для построения цели - измеримость. Для того, чтобы измерить цель нужны измерители, позволяющие определить в какой степени достигнута поставленная цель [26]. Отсутствие таких измерителей приводит к сложности оценки проведенной работы и объективности ее оценки. Критериями достижения цели могут быть:

1. проценты. Например, цель организации- увеличить объем продаж. Измеритель - увеличение прибыли на 30%;
2. внешние стандарты. Например, сфера услуг, когда компании важно мнение своего клиента, измерителем будет служить его положительный отзыв;
3. частота происходящего. Например, работу менеджера по продажам можно оценить по количеству повторных обращений клиентов;
4. средние показатели. Этот измеритель в основном используется, когда в работе нужна стабильность, например, количество магазинов, которые должен посетить торговый представитель за месяц;
5. время. Срок, за который необходимо выполнить работу. Например, увеличить объем продаж за семь месяцев;
6. запреты. Например, в организации ставится цель снизить опоздания, критерий- за каждое опоздание штраф;
7. соответствие корпоративным стандартам. Выполнение работы именно так, как это принято в организации;
8. утверждение у руководства. Если сотрудник, выполняя свою задачу знает, что ему нужно утвердить свою работу у руководителя, то он будет стремится получить обратную связь [25].

Третий критерий системы SMART достижимость. Следует учитывать личностные качества и возможности сотрудников при постановке целей. Для этого используют механизм планки целей, в котором перед сотрудником ставятся цели, соответствующие их опыту и индивидуальным характеристикам. При это должен сохранятся активный ритм работы. Цель в контексте достижения должна быть некоторым вызовом для сотрудника. Она должна выводить человека из зоны комфорта и погружать в зону роста [24].

Четвертый критерий- значимость. Для анализа этого критерия в первую очередь нужно задать вопрос: «Зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу?». Еще на этапе формулировки цели нужно точно понимать зачем необходимо ее выполнение [26]. Можно проверить необходимость поставленной цели бесконечно повторяющими вопросами «Зачем?». Задается вопрос по поставленной цели начиная со слова зачем. После ответа задается еще один вопрос зачем и так пока человек не придет к примерному ответу: «потому что это делает меня счастливым». Если подобный ответ не был получен, следует что-то менять в формулировки поставленной цели [11].

1. Определить целевое поведение игроков.

На данном этапе стоит продумать ожидаемое поведение всех участников игрового процесса. Что конкретно они должны делать и какие шаги предпринимать для достижения поставленных на первом этапе целей. Важно уделить внимание абсолютно всем цепочкам поведения и действий игроков, так как в последующем это ляжет в основу проектирования системы.

1. Описать игроков.

Для того, чтобы внедрить успешную геймификацию следует понимать, чего хотят сами игроки. Возможно это какой-то интересный контент, новый статус в обществе, коммуникация с другими людьми. Возможно им интересно получение виртуальных наград или же наоборот их интересуют только те награды, которые имеют практическую значимость. На этом этапе следует создать портрет своего игрока, определить его потребности, предпочтения и его мотивацию [19].

1. Разработать структуру системы геймификации.

К. Вербех и Д. Хантер выделяют два уровня игровой системы: микро- и макроуровень.

На микроуровне работают циклы вовлечения. Процесс игры должен действовать по цепочке: мотивация к действию действие обратная связь. Руководитель должен замотивировать игрока к действию в соответствии с поставленной целью, далее игрок совершает это действие и получает обратную связь от процесса. Это могут быть бонусы, награды и другие события, которые являются ответной реакцией на действие игрока [27].

На макроуровне- «путешествие игрока». Под этим понятие подразумевается некоторое приключение, история развития игрока от новичка до мастера. Это «путешествие» должно иметь заранее написанный и разработанный сценарий, а также состоять из множества циклов вовлеченности.

1. Подарить игрокам удовольствие.

Большинство ошибок допускается на этом этапе, так как зачастую организаторы игры настолько увлекаются созданием технологий игровой системы, что забывают о том, что игра должна приносить удовольствие игрокам. В противном случае система не будет работать. Иногда следует смотреть на процесс игры глазами участника, для того, чтобы понять приносит ли игра удовольствие [24].

1. Построить систему геймификации.

На этом этапе анализируются все предыдущие пункты, формирует понимание создается структура, добавляется игровая механика и строится непосредственно сама система [11].

В целом, должна получиться игра, способная вызвать азарт и вовлеченность. Техника игры- изменение поведение групп людей, создаются игровые условия в неигровом контексте, в котором люди совершают нужные поступки.

Для изменения поведения человека Б. Фогг предлагает модель, включающую в себя три элемента:

1. мотивация;
2. возможность;
3. импульс.

Мотивация- то что побуждает игрока участвовать в игровом процессе. Организатор игры должен внимательно изучить все потребности игроков и на основании этого построить систему мотивации [19].

Каждый игрок должен иметь возможность участвовать. Разные люди имеют разные жизненные обстоятельства и не секрет, что многим будет просто лень участвовать, поэтому задача организатора создать максимально упрощенное целевое поведение и снизить барьеры входа в игру.

Под импульсом подразумевается толчок к действию. Даже если игрок уже достаточно замотивирован и имеет все возможности, он еще не знает, что ему нужно делать и что от него хотят. Призывы к действию, подсказки, напоминания- все это должно подтолкнуть игрока к действию.

Чтобы человек не потерял интерес и изменил свое поведение все три составляющие должны работать одновременно [24].

Для того чтобы внедрить геймификацию, помогающую достичь поставленной цели, следует подробно изучить игровые механики и динамики. Под игровыми механиками подразумеваются правила игры и ее элементы, например, баллы, бейджи, уровни и так далее. Под игровыми динамиками – некоторый сценарий участия, описывающий работу механик и их взаимодействия, какую ответную реакцию получает игрок и как он продвигается.

Игра должна быть доступна абсолютно для всех участников, а это значит, что она должна обладать простыми и либеральными правилами. Чем выше барьеры входа в игру, тем больше это отталкивает её участников. Они не должны слишком много времени тратить на изучение правил. Кроме того, игра не должна иметь слишком строгие ограничения. Для организатора будет уместно использовать каскадную подачу информации. Этот принцип также направлен на снижение барьеров входа, суть его заключается в том, чтобы не нагружать слишком большим количеством информации участников за один раз, а знакомить со всеми правилами игры постепенно [23].

Одним из важных условий игры является конкурентная среда. Игроки не только должны конкурировать в общем рейтинге пользователей, но и соревноваться со своими друзьями [19].

Игрок должен ясно понимать достижимость своей победы и быть уверенным что он сможет достигнуть вершины, то есть он должен четко видеть свой путь от начала и до конца. Например, если участник игры уже долгое время находится на 56 месте в рейтинге и его действия не повышают его рейтинг, то вероятнее всего он покинет игру. Кроме того, игрок может покинуть игру если перед ним будут постоянно стоять задачи с одним уровнем ложности. Для того, чтобы избежать этого, организатору следует постепенно усложнять задачи. Если на начальном уровне задачи ставятся относительно простые, то уже к середине игры их сложность должна значительно увеличиваться. Это повысит интерес игрока и даст ему ощущение развития в рамках игрового процесса. Однако и тут следует быть предельно аккуратным. Задачи не должны создавать перед игроком труднопреодолимые препятствия. Если задача требует слишком много времени на выполнение, целесообразно будет разбить её на несколько промежуточных этапов, за которые участник будет получать промежуточную награду. Такие награды будут служить мотивацией к продолжению участия в игре [25].

Не стоит забывать, что участие в игре должно быть на добровольной основе. Может быть такое, что у участника просто нет времени и желания играть. Конечно, с мотивацией такого игрока нужно поработать, но, если процесс совсем заходит в тупик, лучше ненавязчиво предложить обойти игровой процесс стороной, иначе, в последствии, на этом фоне могут разрастись конфликты [19].

Даже если система геймификации будет идеальная, игроки все равно будут покидать игру по разным причинам. На этом этапе следует задуматься о способах их возврата. Например, если в организации работает принцип накопления корпоративных баллов, с последующей их тратой внутри компании. Возможно, причиной ухода игрока будет слишком маленькое предложение товаров или услуг, на которые можно потратить накопленные баллы. Стоит задуматься о том, как расширить спектр предлагаемых товаров и услуг, с целью возврата игрока [27].

Нельзя забывать про постоянный анализ статистики. Для развития своей системы гумификации следует постоянно корректировать эту систему, для того чтобы выявить новые возможности игроков, определить их потребности и замотивировать нужными действиями.

В целом, геймификация может стать в ближайшие годы эффективной альтернативой традиционным управленческим инструментам, поскольку способна формировать уникальный опыт сотрудников организации, придавать дополнительный смысл и направление их деятельности, повышать мотивацию и вовлеченность потребителей и сотрудников в работу компании, а также генерировать прибыль [11].

Популярность геймифкации во всех сферах жизнедеятельность не осталась без внимания и в HR среде [26]. Сегодня этот инструмент выступает в качестве конкурентного преимущества. Геймификация дает возможность изменять поведение людей в желаемое и доставлять удовольствие играющим. Её используют в целях: рекрутинга; программы адаптации сотрудников; обучения сотрудников; командообразования и развития корпоративной культуры; самореализации в областях, не связанных с рабочим процессом; повышение инновационной эффективности компании [24].

Таким образом, геймификация дает возможность использовать мотивационные возможности игр во многих областях путем добавления игровых элементов в различные неигровые среды. Однако одной из основных проблем такого подхода является отсутствие систематического метода создания игровых моделей. Действительно, дизайн - это субъективное понятие. Не существует идеальной формулы для создания игр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – многослойное понятие, пронизывающее все аспекты жизни компании, предприятия, фирмы. Корпоративная культура воплощается в мировоззрении и ценностях компании (осознаваемых и неосознаваемых, декларируемых и реальных), в многообразии формальных и неформальных норм, проявляющихся в деятельности, взаимодействии, общении и поведении управленцев, менеджеров, специалистов и других сотрудников компании. Культура воплощается в стиле руководства и ведения бизнеса, в существующей системе бизнес-процессов, в отношении с партнерами и клиентами, в режиме работы и принципах вознаграждения, в системах внешних и внутренних коммуникаций. Она влияет на лояльность персонала, производительность труда, прибыль компании, репутацию на рынке.

Отличная корпоративная культура является важным условием для разработки корпоративной стратегии и способна подчеркнуть характеристики отдельных организаций, формирование общих ценностей их сотрудников, а корпоративная культура имеет отличную индивидуальность, помогает компаниям развивать различные стратегия разгрома конкурентов.

Корпоративная культура является важным средством реализации стратегии. После разработки стратегии необходимо, чтобы все члены активной и эффективной реализации были ориентированы на корпоративную культуру, с ней должны быть связаны ограничения, мотивация, стимулирование энтузиазма сотрудников - объединенные корпоративные члены будут совместно стремиться к достижению целей предприятия.

Компания со слабой или почти отсутствующей культурой неизбежно либо блуждает, либо задыхается, пытаясь конкурировать с компаниями с господствующей культурой. Напротив, компания с сильной созданной культурой часто выбирает своих сотрудников на основе того факта, что они имеют одни и те же ценности, что делает их единым целым. Эту связь между организационной культурой и стратегией можно увидеть в топ-компании финансового управления с сильной корпоративной культурой найма молодых, энергичных, блестящих сотрудников, которые помогают компании добиться успеха.

Геймификация дает возможность использовать мотивационные возможности игр во многих областях путем добавления игровых элементов в различные неигровые среды. Однако одной из основных проблем такого подхода является отсутствие систематического метода создания игровых моделей.