Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Социально-психологический подход к изучению организационной культуры основывается на понимании ее как продукта и характеристики функционирования малых групп. Поэтому при таком подходе значительное внимание уделяется изучению атмосферы, психологического климата коллектива, а сама организационная культура рассматривается как важное средство социализации индивидов, рычаг влияния на их организационное поведение. При этом считается, что основную роль в формировании организационной культуры играют общечеловеческие, национальные, профессиональные и личные ценности [12].

Основным представлением социально-психологического подхода можно считать вывод о том, что социальная поведение индивида в организации объясняется не только личностными особенностями человека, а прежде всего, ситуационными и межличностными факторами внутренней среды организации. В целом, психологический подход создает предпосылки для оценки, прогнозирования и корректировки поведения человека в организации [1].

Актуальным является вопрос применения концепции организационной культуры на предприятиях корпоративного типа. Это объясняется тем, что в условиях высокой конкуренции именно организационная культура может дать предприятию значительные экономические преимущества. Такая практика широко применяется различных странах мира и дает возможность предприятиям опередить своих конкурентов по темпам роста доходов и созданию клиентской базы [21].

При формировании организационной культуры руководству предприятия следует сосредоточить внимание на:

1) отборе потенциально лояльного персонала;

2) обучении персонала необходимым навыкам;

3) делегировании полномочий и расширении сферы ответственности, развития лидерства, как необходимого условия формировании организационной культуры;

4) создании адекватной системы оценки результатов работы персонала и системы вознаграждений.

Пример содержания кодекса корпоративной культуры приведен в приложении А.

1.2. Роль корпоративной культуры

В настоящее время во всем мире у каждой организации есть своя культура. Организационная культура, так же как личность человека, может влиять на мнения, действия и стратегический выбор внутри фирмы. Корпоративная культура часто рассматривается как источник различных проблем и основа для решений и, безусловно, является фактором, определяющим поведение людей в организации. Роль управления в организационной культуре важна, поскольку она действует как образец для подражания для сотрудников, а также может напрямую влиять на поведение и культуру для улучшения работы организации [2,4].

Корпоративная культура была важной темой в управлении и исследованиях бизнеса в течение последних нескольких десятилетий из-за ее потенциала влиять на ряд организационно и индивидуально желаемых результатов, таких как приверженность, лояльность, удовлетворение. Хотя корпоративная культура не является единственным фактором успеха или неудачи в бизнесе, положительная культура, которая была разработана, может стать значительным конкурентным преимуществом перед организациями, с которыми конкурирует фирма [3]. Существует также мнение, что корпоративная культура - это философия управления и способ управления организациями для повышения их общей эффективности и производительности. Кроме того, исследования подтвердили, что корпоративная культура способна влиять на мысли, чувства, взаимодействия и организационные результаты. Корпоративная культура, основанная на исследованиях, проведенных Melewar, разделяется на три компонента, которые представляют собой ценность, миссию и видение.

Ценности определяют, как люди хотят вести себя друг с другом в организации, как компания будет ценить клиентов, поставщиков и внутреннее сообщество, что является наиболее важным для их организации. Ценности каждого человека в организации, наряду с их опытом, также воспитываются и объединяются для формирования собственной корпоративной культуры организации. Ценности старших руководителей особенно важны для развития культуры в организации. Эти руководители имеют много полномочий в организации, чтобы установить курс и среду, и они выбрали сотрудников для организации, чтобы хорошо выполнять свою работу и хорошо выполнять свои обязанности [15].

Культура описывает модели поведения, которые формируют прочный шаблон, посредством которого идеи и образы могут передаваться из поколения в поколение или из одной группы в другую. Три аспекта этого определения требуют дальнейшего объяснения. Во-первых, передача поведения происходит не через генетику, а через социальное взаимодействие между членами группы [10]. Во-вторых, согласно теории паттернов культуры, различные элементы культуры стремятся сформировать относительно стабильную гармоничную систему, и поэтому любой культурный шаблон долговечен и медленно изменяется. В-третьих, идеи и образы культуры служат руководством для проведения приемлемого поведения. Таким образом, многие аспекты культуры воплощаются в правилах различного рода, которые являются, например, законами от воровства, которые подкреплены официальным наказанием за отклонение, а другие являются социальными нормами, например, о том, какую одежду носить, которые подкрепляются социальным неодобрением [18].

В литературе по организационному поведению корпоративная культура по-разному определялась различными авторами и исследователями, однако многие согласятся с тем, что корпоративную культуру можно назвать набором ценностей, убеждений и моделей поведения, которые формируют ключевую идентификацию организаций и помогают в определении нравов их сотрудников. Она определяет, что сотрудники фирмы считают важным и неважным, и объясняет в значительной степени, почему организация ведет свою деятельность так, как ведет. Кроме того, корпоративная культура - это не просто мысли, ценности и действия, а унифицирующие шаблоны, которые разделяются, изучаются, агрегируются на уровне группы и усваиваются только членами организации [13].

Культура может быть одной из самых сильных и стабильных сил в организационном контексте. Наиболее широко используемое определение организационной культуры представлено Шейном, который определяет корпоративную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. Это определение объясняет, почему культура важна для успеха операций и деятельности организации [9, 14].

Важная и основная функция корпоративной культуры заключается в том, что она дает сотрудникам чувство идентичности с компанией, образ коллективного «мы», обеспечивает гармонизацию организационных и индивидуальных интересов и определяет общие направление движения и цель [9].

Как и во многих типах культур, корпоративная культура обычно содержит включение некоторых обрядов или ритуалов. Это может быть что-то столь же простое, как ежегодный праздничный бонус, неделя в летнее время, когда вся компания закрывается, или объявление сотрудника месяца. Эти обряды помогают объединить людей и обеспечить чувство коллективной идентичности, что очень важно для создания позитивной корпоративной культуры.

Важно отметить, что корпоративная культура может быть положительной или отрицательной. Предприятия, где правила постоянно меняются, вклад сотрудников не поощряется, а обряды имеют тенденцию постоянно меняться, можно сказать, что они имеют отрицательную или контрпродуктивную корпоративную культуру. Поскольку большинство компаний не могут выжить без поддержки всех сотрудников и приверженности основным ценностям, любой бизнес, который развивает негативные корпоративные взгляды и культуру, скорее всего, будет крайне ограничен в росте или не выживет [5].

Кроме того, культура может быть слабой или сильной. Сильная культура глубоко укореняется в организации и у всех сотрудников. Её очень сложно изменить, и когда она меняется, для завершения усилий по изменению часто требуется несколько лет, и это процесс может занять до 15 лет. Слабая культура, которая часто встречается в небольших или более молодых организациях, - это то, что легче изменить, поскольку она не так уж сильно укоренена. Слабая организационная культура также может объясняться наличием нескольких субкультур [3]. Глобальные и транснациональные компании, как правило, в большей или меньшей степени мультикультурны, что объясняется значительными различиями в традициях и психологии членов организаций. Чем больше в компании субкультур, тем больше вероятность несовместимости ценностей и философии различных членов организации, стилей руководства, методов работы, из-за чего могут происходить конфликты. И все же разные субкультуры, существующие в культуре глобальной или мультинациональной компании, не исключают совместимости [7].

Организационная культура может очень значительно повлиять на успех или неудачу компании. Культура и стратегия организации имеют огромное значение, поскольку во всем мире существует широкий спектр конкурентных проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются организации, и наличие уникальной и высококачественной организационной культуры может привести корпорацию к разработке подходящих стратегий, а затем установить свои конкурентные преимущества и добиться успеха [21]. Сильная культура может стать одним из наиболее устойчивых конкурентных преимуществ компании или организации, которое трудно скопировать. Цели, которые организация ставит перед собой должны поддерживаться стратегически, реализация стратегии требует поддержки со стороны веры. Таким образом, существует очень тесная связь между организационной культурой и стратегией [22].

Таким образом, корпоративная культура и стратегия часто являются частью основных факторов, определяющих, насколько далеко пойдет бизнес. Они также определяют, будет ли бизнес вообще существовать в будущем [12]. Таким образом, если у компании есть культура сильной трудовой этики, это может привести к увеличению производительности, которая может быть использована корпоративной стратегией. Например, если поблизости есть два ресторана быстрого питания, один из них может закрыться к вечеру девять, а другой гордится тем, что останется открытым до полуночи. Это и организационная культура, и стратегия.

2. Методы геймификации в современной корпоративной культуре

2.1. Современные методы и инструменты геймификации в корпоративной культуре

Важно понимать, что не существует идеального набора игровых элементов. Этот набор формируется в зависимости от самой компании и ее сотрудников. Чаще всего используются следующие элементы:

1. виртуальные награды, валюта, которые в последующем можно потратить в каком-либо виртуальном ресурсе;
2. балы;
3. рейтинги сотрудников;
4. интерактивные элементы;
5. элементы визуализации.

Выше представлен далеко не полный список элементов. Компания может разрабатывать свои способы взаимодействия с коллективом в игровой форме. Однако, если собрать все эти элементы в единое целое и попробовать ввести их в неигровой контекст, полноценный процесс геймификации не получится. Должна сформироваться захватывающая атмосфера, способная вовлечь сотрудника и привести элементы игры в движение. Сформировавшийся игровой процесс, с точки зрения игрока, называется игровой механикой [11].

К неигровым контекстам относятся как ситуации внутри организации, так и ситуации извне. Перед геймификацией стоит задача – использовать игровые элементы и применить их в реальном мире. Происходит моделирование игровой ситуации на рабочий процесс [24].

На сегодняшний день геймификация пользуется большим спросом среди организаций. Это связано с тем, что игра сама по себе является инструментом, который демонстрирует высокий уровень вовлеченности [25]. Многие руководители уверены, что с развитием новых технологий и внедрением инноваций вовлеченность людей именно в игры не снижается. К тому же, игры можно внедрить почти в любой неигровой процесс.

В условиях высокой ценности человеческого ресурса, руководители стараются удержать высококвалифицированных сотрудников в организации, создавая для них возможности получения исключительного опыта и впечатлений. В этом случае игра будет служить подходящим инструментом.