Файл: Эффективность менеджмента организации ООО «Аванта».pdf

А. Богданов исследовал проблемы соотношения централизации и децентрализации. В своих трудах ученый сформулировал принципы автономного поведения и близко подошел к современным идеям синергетики. Он также сформулировал два ведущих закона, предопределяющих функционирование и развитие организационных систем:

- устойчивость целого зависит от наименьших относительных сопротивлений всех его частей во всякий момент. Один из примеров этого закона касается руководства трудовыми коллективами. Руководитель считает целесообразным постоянно поддерживать устойчивость организации своим «авторитетным вмешательством», но обязательно наступает момент, когда его интеллектуальной энергии не хватает для решения сколько-нибудь важного вопроса, и организация разрушается.

- комплексы различаются между собой в силу первичной неоднородности, различий в состоянии среды и под воздействием исходных изменений. Здесь подчеркивается, что постоянно существуют противоречия, противоположности, борьба активностей, приводящей к смене равновесных состояний системы.

Таким образом, с теорией Богданова связана и целенаправленная разработка организационных структур на основе прогнозирования будущих направлений их развития, включая и развитие в кризисных ситуациях.

1.3. Современные теоретические направления совершенствования системы менеджмента

Совершенствование системы менеджмента основывается на оценке ее состояния и соответствия требованиям, предъявляемым к ней, к результатам ее применения.

К ресурсам совершенствования и развития менеджмента первоначально позиционируется три основных направления: функциональное, структурное и комбинированное, причем последнее включает в себя все многообразие сочетаний двух первых составляющих.

Использование ресурсов для совершенствования системы менеджмента могут осуществляться на основе как функционально-процедурного и любого другого структурирующего подхода.

Совершенствование выражается в постановке и достижении новых целей менеджмента, во многом определяющих соответствующую модернизацию ресурсов содержания и возможностей использования. К ним относятся разработка новых: принципов мобилизации ресурсов, методов построения связей, критериев рационализации форм, инструментария функциональной координации, механизма рыночной адаптации и т.д.

Повышение эффективности менеджмента в результате совершенствования системы менеджмента в организации осуществляется на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода раскрыты Т. Питерслм и Р. Уотерманом в книге «В поисках эффективного управления». Они определили эффективность как систему «7S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации. Система взаимосвязей изображена на рис. 1:

1. структура (structure);

2. системы (формальные и неформальные) (systems);

3. стиль поведения (стиль, мотивации) (style);

4. состав персонала (staff);

5. совместные ценности (shared values);

6. стратегия (strategy);

7. сумма навыков (skill) — профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.

Рис. 1. Направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента (система «7S»)

На основе исследования результативности объекта и качества управления разрабатывают и осуществляют меры по повышению эффективности менеджмента. В рамках системы «7S» осуществляют комплекс мер.

Первое:

• совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение и децентрализацию большинства функций;
• рациональное делегирование полномочий руководителей;
• выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин;
• создание системы эффективного делегирования;

Второе:

• понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений;
• формирование эффективной системы формальных коммуникаций;
• внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования;
• признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп к принятию решений.

Третье:

• применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;
• обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования;
• осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм;
• разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей;
• обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, мотивации.

Четвертое:

• применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата;
• совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.

Пятое:

• работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей.
• учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования.

Шестое:

• уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы;
• Разработка философии и политики организации.

Седьмое:

• осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний;
• совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.

Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Различаются два вида эффективности: экономическую и социальную. [33, с. 206].

Процесс оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд действий:

1. выработка целей оценки;

2. обоснование критериев оценки;

3. определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;

4. выработка требований к критериям оценки;

5. выбор методов расчета критериев;

6. расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся.

Эффективность менеджмента (Э_м) может быть выражена следующим образом:

Э_м = Э_о.у × Э_с.у,

(1)

где Э_о.у — эффективность управляемой системы (объекта управления);

Э_с.у — эффективности управляющей системы (субъекта управления).

Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других в качестве обобщающего показателя используется национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта — прибыль.

Частным показатели экономической эффективности управляемой системы относятся: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Обобщающими показателями социальной эффективности организационной системы могут быть: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др. [34, с. 103].

Экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.

Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (субъекта управления):

(2)

Э_с.у = П : З_у или Э_с.у = Д : З_у,

где П — прибыль организации, лев.;

Д — доход организации, лев.;

З_у — затраты на управление, лев.

Частными показателями эффективности управляющей системы являются:

1. доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации:

(3)

К_ч = Ч_у : Ч_о,

где Ч_у — численность работников управления, чел.;

Ч_о — численность работников организации, чел.;

2. доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:

(4)

К_з = З_у : З_общ,

где З_общ — общие затраты организации, лев.;

3. коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):

(5)

К_зп = З_у : К,

где К — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

4. норма (коэффициент) управляемости:

К_у = Ч_о : Ч_у,

(6)

где Ч_о — численность работников организации, чел.;

Ч_у — численность работников управления, чел.

К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:

1. снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

2. сокращение управленческого персонала;

3. сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.

Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

(7)

К_э = Э_г : З_у,

где Э_г — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, лев.;

З_у — затраты на мероприятия по совершенствованию управления, лев.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:

(8)

Э_г = С – З_у × Е_н,

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления, лев.;

Е_н — отраслевой нормативный коэффициент эффективности, лев.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется коэффициент общей эффективности (близкий по своему смыслу к К_э — коэффициенту эффективности совершенствования управления):

(9)

КЭ_общ = Э_общ : З_у,

где Э_общ — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, лев.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий дополняется оценкой их социальной эффективности. [36, с. 337].

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения.

Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений, принятых по предложениям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности управляющей системы относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п. [39, с.76].

Показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:

(10)

Э_у.с = Р_у : З_уд,

где Р_у — результативность управления (например, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т. п.), ед.;

З_уд — удельные управленческие затраты.

Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения: