Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Например, «увеличение о-бъемо-в про-даж на 45 про-центо-в ежего-дно-» – это- не стратегия, это- то-лько- фо-рмулиро-вка цели, ко-то-рая мо-жет быть как обоснованно-й, так и нео-бо-сно-ванно-й с то-чки зрения о-со-бенно-стей ко-мпании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия – это- четко-е о-пределение о-бластей бизнеса, в ко-то-рых ко-мпания стремится до-стичь ко-нкурентно-го- преимущества, стать максимально- привлекательно-й для клиенто-в и по-лучить максимум прибыли. ^[11]

По-мимо- о-пределения целей бизнес-стратегия предпо-лагает со-гласо-ванные и взаимо-связанные принципы и мето-ды функцио-ниро-вания и адаптации компании к среде, а также механизмы взаимо-действия разных о-рганизацио-нных элементо-в. Для то-го- что-бы в ко-мпании по-явилась до-кументально- о-фо-рмленная стратегия, ее нужно- разрабо-тать, про-анализиро-вав внутреннюю и внешнюю среду.

Этапы со-здания стратегии

Про-цесс со-здания стратегии со-сто-ит из трех о-сно-вных этапо-в:

Вырабо-тка как мо-жно- бо-льшего- числа идей о- то-м, на ко-го- о-риентиро-ваться (как на клиента), чем то-рго-вать и как до-стичь ро-ста про-даж.

Селекция идей: о-тбо-р тех, ко-то-рые фирма будет о-существлять, о-тказ о-т неперспективных идей.

Во-пло-щение выбранных идей в жизнь. На это-м этапе важно- со-хранять гибко-сть, учитывать изменения внешней среды.

Шаг 3. Устано-вите иерархию целей

Цели будут со-гласо-ваны, если Вы устано-вите их стро-гую иерархию – о-т высшего- уро-вня к низшему. При это-м цели нужно- четко- сфо-рмулиро-вать, а не указывать то-лько- о-бщее направление деятельно-сти (бо-льшинство- людей воспринимают такие указания как абстрактные, не по-буждающие к действию). При фо-рмулиро-вании целей мо-жно- испо-льзо-вать принцип SMART Джо-рджа Доурена, включающий максимальную ко-нкретно-сть, измеримо-сть, реалистично-сть, о-беспеченно-сть ресурсами и о-пределенно-сть во- времен.

Шаг 4. О-беспечьте го-ризо-нтальную со-гласо-ванно-сть целей

Мно-гие по-дразделения ко-мпаний заинтересо-ваны не сто-лько- в результативных действиях по- до-стижению о-бщих до-лго-сро-чных целей, ско-лько- в о-сваивании выделенных бюджето-в и со-ревно-вании между со-бо-й за его- сохранение или увеличение (ино-гда за счет других по-дразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не смо-жете эффективно- управлять результативно-стью.

Бизнес-про-цессы до-лжны о-бъединить представителей разных подразделений едино-й целью. Сделать это- мо-жно-, внедрив матричную структуру управления и со-здав межфункцио-нальные группы по- управлению про-цессами.

Шаг 5. Ко-нтро-лируйте про-цессы

Бизнес-про-цессами мо-жно- управлять, регулярно- о-ценивая степень их соответствия стратегическим целям. Для это-го- еще при разрабо-тке стратегии нужно- о-пределить по-казатели рассо-гласо-вания целей на ранних стадиях и потенциальные угро-зы внешней среды (если в ко-мпании бизнес-про-цессы не описаны, стандарты и регламенты о-тсутствуют, то- эти недо-статки нужно- в кратчайшие сро-ки исправить).

В качестве типичных, на мо-й взгляд, по-казателей рассо-гласо-вания целей мо-жно- назвать перегруженно-сть персо-нала заданиями, сверхуро-чную рабо-ту, срывы сро-ко-в сдачи заданий, неудо-влетво-ренно-сть клиенто-в качество-м рабо-ты и ко-ммуникациями, расхо-ждения между решениями и фактическими результатами деятельно-сти, о-тсутствие четких прио-ритето-в, размытые зо-ны ответственно-сти, увлечение траекто-рными целями (указывающими то-лько- самое о-бщее направление деятельно-сти), со-средо-то-ченно-сть на технических, а не бизнес-результатах и пр.

Шаг 6. Улучшайте о-тно-шения с клиентами

Разрыв между желаемым и действительным вряд ли уменьшится, если персо-нал (о-т то-п-менеджеро-в до- бэк-персо-нала) не будет о-бъединен о-со-знанием ценно-сти клиенто-в и непо-ддельным стремлением им служить.

Клиенто-о-риентиро-ванно-сть – это- субъективная устремленно-сть руководства и персо-нала к улучшению о-тно-шений с по-тенциальными и действующими клиентами, предвидение их по-требно-стей и о-жиданий. Иными сло-вами, внутренние про-цессы Вашей ко-мпании до-лжны удо-влетво-рять потребно-сти клиента по-средство-м следующих со-ставляющих:

-улучшение сервиса (Вы мо-жете увеличить набо-р услуг, по-высить степень ко-мфо-рта клиента, сделать услуги до-ступнее, эко-но-мнее и пр.);

-этические но-рмы (по-кажите клиенту, что- Ваша ко-мпания надежная, честная, что- о-на уважает клиента, предо-ставляет ему до-сто-верную информацию о- про-дукции и сервисе);

-эстетика бизнеса (для клиента немало-важны дизайн, удо-бство- и чисто-та помещений и прилегающих террито-рий, звуко-во-й фо-н, внешний вид сотруднико-в и пр.).

Что-бы стать клиенто-о-риентиро-ванно-й ко-мпанией, Вам надо- реализо-вать про-грамму меро-приятий, ко-то-рые по-зво-лят менеджменту, с о-дно-й сто-ро-ны, быстро- анализиро-вать качество- о-бслуживания (выявлять про-блемы до- то-го-, как клиент уйдет из ко-мпании), а с друго-й – развивать у рабо-тнико-в чувство- ответственно-сти за результат.

Шаг 7. Со-вершенствуйте стиль управления

Вам нужно- о-бъединить планиро-вание, о-ценку, ко-нтро-ль и стимулиро-вание персо-нала. Как то-лько- в ко-мпании для всех о-тдело-в и групп персо-нала будут разрабо-таны ключевые по-казатели эффективно-сти (KPI), а также мо-дели компетентно-сти, Вы смо-жете о-ценить персо-нал с то-чки зрения стратегическо-го- управления. Такая о-ценка по-зво-лит менеджерам принять правильные решения по- о-плате труда (не за участие в про-цессе рабо-ты, а по- результатам трудо-во-й деятельно-сти), карьерным перемещениям и нео-бхо-димо-сти о-бучения подчиненных. Тем самым будет прео-до-лен разрыв между стратегическо-й целью – со-вершенство-ванием про-цесса управления персо-нало-м (о-птимизации издержек на персо-нал) – и реальными про-цессами управления кадро-выми ресурсами (фактическими издержками на это- управление).

Шаг 8. Свяжите цели с о-ценко-й и мо-тивацией

В про-цесс вырабо-тки решений нео-бхо-димо- во-влекать менеджеро-в линейного- звена и про-фильных специалисто-в. Если Генеральный Директо-р привлекает к управлению линейных менеджеро-в, то- о-н будет быстрее узнавать о- про-блемах (о-ни во-зникают в о-сно-вно-м на линейно-м уро-вне). Кро-ме то-го-, линейные менеджеры лучше всего- знают, как решать по-до-бные про-блемы. Это- важно-, по-ско-льку время реакции на со-бытия – существенный факто-р конкуренто-спо-со-бно-сти ко-мпании.

Во-влечение персо-нала в управление предприятием также играет немало-важную ро-ль в мо-тивации со-труднико-в к результативно-му труду и развитию. В это-м случае рабо-тники со-знательно- привержены сво-ей ко-мпании, бо-льше уважают друг друга, до-верительно- о-тно-сятся к менеджменту. В сво-ю о-чередь, развитие до-верия по-зво-лит менеджменту с бо-льшим о-сно-ванием испо-льзо-вать мето-д делегиро-вания по-лно-мо-чий.

По-ка что- преградо-й на пути делегиро-вания являются страх персо-нально-й ответственно-сти менеджера за по-рученно-е дело- (у него- нет права на о-шибку, что- само- по- себе вредно- для развития ко-мпании) и жесткий дефицит времени, отпущенно-го- на выпо-лнение задачи (о-шибки планиро-вания).

Шаг 9. Наладьте инфо-рмацио-нную по-ддержку

Управление результативно-стью, ко-то-ро-е включает по-стано-вку целей, организацию ко-нтро-ля, про-цесс о-ценки результато-в и по-о-щрение лучших работнико-в, нуждается в инфо-рмацио-нно-й по-ддержке.

О-т качества ко-ммуникаций внутри ко-мпании зависят все внутренние процессы и взаимо-действие с внешней средо-й. Здесь на по-мо-щь придут корпоративный сайт, внутренние СМИ, ко-рпо-ративные до-кументы, со-брания, дело-вые встречи.

Шаг 10. По-зво-ляйте персо-налу развиваться

Сего-дня высо-ко-квалифициро-ванных специалисто-в нужно- или переманивать из других ко-мпаний, или выращивать само-сто-ятельно-. По-следний вариант для бо-льшинства предприятий предпо-чтителен, по-ско-льку по-зво-ляет одно-временно- решать неско-лько- задач:

-развивать ко-мпетентно-сть персо-нала в со-о-тветствии с о-со-бенно-стями стратегии Вашего- предприятия;

-применять гибкие схемы о-бучения и развития (о-бучение на рабо-чем месте, ро-тация, стажиро-вки с о-трыво-м о-т рабо-ты, ко-учинг, наставничество-, тренинг и другие фо-рмы);

-испо-льзо-вать о-бучение и развитие персо-нала как часть системы управления кадро-выми ресурсами (в качестве стимулиро-вания, рабо-ты с кадровым резерво-м, ко-мандно-й рабо-ты).

О-бучение и развитие до-лжно- касаться всех катего-рий персо-нала, в то-м числе руко-во-дителей. Для этих целей следует выделять специальный бюджет и сделать о-бучение о-бъекто-м стратегическо-го- планиро-вания.

Кстати, крупные ро-ссийские ко-мпании реализуют про-граммы о-бучения не то-лько- сво-его- персо-нала, но- и о-бщественно-сти за пределами ко-мпании: например, о-бучают персо-нал клиенто-в и по-дрядчико-в по-дшефных о-рганизаций со-вместно-му развитию партнерства и со-циально-й о-тветственно-сти.

Сего-дня мно-гие предприятия часто- о-бращаются к инструментам стратегическо-го- планиро-вания и управления, о-днако-, как по-казывает о-пыт, некото-рые ко-мпании не со-всем верно- их испо-льзуют. Это- приво-дит к о-шибкам в реализации выбранных стратегий. Нередко- про-блемы во-зникают из-за то-го-, что- стратегическая задача в реально-сти является тактическо-й, а так называемый стратегический план ко-мпании не о-казывает до-лжно-го- влияния на ежедневный про-цесс принятия управленческих решений. Кро-ме то-го-, мно-гим руководителям (о-со-бенно- это- актуально- в Ро-ссии) по-ро-й не удается связать текущие о-перативные меро-приятия с заданно-й стратегией (к примеру, с увеличением рыно-чно-й до-ли). Решить по-до-бные про-блемы по-мо-жет следующий алго-ритм:

Стратегическо-е бизнес-мо-делиро-вание (о-пределение стратегическо-го- профиля ко-мпании, ключевых индикато-ро-в успеха, стратегических задач).

Аудит текущей деятельно-сти (анализ внутренних сильных и слабых сто-ро-н ко-мпании в со-во-купно-сти с во-змо-жно-стями и угро-зами внешней среды – SWOT-анализ). Сто-ит о-тметить, что- инфо-рмация до-лжна включать как текущие, так и про-гно-зируемые тренды (по- принципу: «Если мы сделаем так, то- наш покупатель (ко-нкурент, партнер) сделает так; затем мы до-лжны будем сделать…»).

Про-межуто-чный (интервальный) анализ (нео-бхо-димо- о-пределить расхождения между текущей деятельно-стью ко-мпании и со-сто-янием, необходимым для реализации стратегическо-й бизнес-мо-дели).

Со-здание о-перативных плано-в действия и системы ко-нтро-ля.

Эти этапы нео-бхо-димы для четко-го- и о-бъективно-го- по-нимания: кто-, ко-гда и в какие сро-ки в ко-мпании до-лжен реализо-вывать по-ставленную перед каждым специалисто-м задачу.

Ко-личество- со-труднико-в, участвующих в данно-м про-цессе, и сам характер их деятельно-сти, безусло-вно-, варьируются в зависимо-сти о-т стратегическо-й задачи.

Например, предприятие А занимается про-изво-дство-м и про-дажей то-варо-в. О-но- рабо-тает на высо-ко-ко-нкурентно-м рынке, на ко-то-ро-м о-тсутствует явный лидер (мо-но-по-лист). Емко-сть рынка со-ставляет 100 тыс. то-нн и имеет динамику ро-ста – 5% в го-д. В результате анализа мы устано-вили:

Бло-к 1:

Наши сильные сто-ро-ны: то-вары предлагаем по- до-ступным ценам, у нас большо-й ассо-ртимент, испо-льзуем со-временные фо-рмы и мето-ды про-даж, предприятие имеет хо-ро-ший имидж на рынке.

Наши слабо-сти: о-тстало-сть инфо-рмацио-нных техно-ло-гий внутреннего- пользо-вания, низкая зарплата персо-нала, слабая мо-тивация и бедный набо-р средств системы стимулиро-вания, неукло-нный ро-ст издержек из-за малых объемо-в про-изво-дства.

Бло-к 2:

Предприятие А при про-изво-дстве 7 тыс. то-нн то-варо-в занимает 7% рынка и имеет явный по-тенциал – мо-жет занять бо-льшую до-лю, к чему и стремится.

Бло-к 3:

Благо-приятные усло-вия (во-змо-жно-сти): стабильный спро-с и во-змо-жно-сти его- увеличения, со-хранение прежнего- уро-вня ко-нкуренции в о-трасли, отсутствие дефицита требуемых рабо-тнико-в на рынке труда, широ-кий круг потребителей.

Угро-зы: увеличение цен на тепло-снабжение, электро-энергию, газ, сырье, материалы, ко-мплектующие и транспо-ртные услуги; прихо-д на рыно-к крупно-го- западно-го- про-изво-дителя; неблаго-приятная нало-го-вая по-литика го-сударства.

О-пределение стратегических целей

Нужно- о-пределить цели всего- предприятия, а затем – со-о-тветствующие цели по- функцио-нальным направлениям и по-дразделениям. Нужно- четко- осознавать, чего- хо-тим до-стичь, и распределить нагрузку по- по-дразделениям. При это-м цели до-лжны быть до-стижимы, измеримы, по-нятны персо-налу и обеспечены ресурсами.

Вернемся к нашему примеру. О-бсудив и взвесив сво-и желания и во-змо-жно-сти, то-п-менеджмент предприятия А во- главе с владельцем при участии персонала приняли к реализации следующие стратегические цели на четыре года:

Увеличить о-бъемы про-изво-дства, про-даж и занять лидирующие по-зиции на рынке, по-дняв сво-ю до-лю до- 15% за четыре го-да.

Со-кратить издержки про-изво-дства и снизить себесто-имо-сть в структуре цены с 85 до- 70% (на 15%).

Со-здать систему мо-тивации и стимулиро-вания персо-нала, обеспечивающую по-вышение зарплаты про-по-рцио-нально- ро-сту производительно-сти труда.

Это- типичный пример рыно-чно- о-риентиро-ванно-й стратегии. Заметим, что- цели не декларируются («увеличим», «расширим», «снизим» и пр.), а конкретизируются в измеримых по-казателях, с по-мо-щью ко-то-рых затем легко- будет следить за результативно-стью.

О-пределение спо-со-бо-в до-стижения стратегических целей

Нужно- зафиксиро-вать спо-со-бы до-стижения каждо-й цели. Про-до-лжим пример.

Спо-со-бы до-стижения цели 1:

При ро-сте рынка 5% в го-д и увеличении до-ли до- 15% через четыре го-да нам нео-бхо-димо- про-изво-дить и про-давать 18 тыс. то-нн то-вара в го-д, то- есть необхо-димо- о-беспечить приро-ст про-изво-дственных мо-щно-стей на 11 тыс. то-нн. Для это-го- через два го-да в до-по-лнение к существующему заво-ду мы планируем стро-ительство- но-во-го- цеха про-изво-дительно-стью 3 тыс. то-нн, а через четыре года – но-во-го- заво-да про-изво-дительно-стью 8 тыс. то-нн.