Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Введение

Общеизвестно, что успешность бизнеса во многом определяется эффективностью управления компанией. Поэтому очень важно знать особенности процесса принятия управленческих решений для того, чтобы иметь возможность быстро сделать правильный выбор в любой ситуации.^[1]

Любая компания, начиная коммерческую деятельность, нуждается в качественном менеджменте, то есть в руководстве, которое сделает процесс принятия управленческих решений быстрым и эффективным. Так, грамотный менеджер должен уметь в кратчайшие сроки отреагировать на изменение политической или экономической обстановки, появление нового конкурента или новых научно-технических разработок. ^[2]

Поэтому все участники процесса принятия управленческих решений должны не только иметь соответствующее профильное образование, но и отличаться гибкостью ума и творческим мышлением. Постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений включает в себя ежедневное повышение квалификации сотрудников. ^[3]

В любом случае, сущность процесса принятия управленческих решений сводится к умению очень быстро проанализировать любую ситуацию, касающуюся деятельности фирмы, и вовремя принять наиболее правильное решение.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений и его применения на практике.

Для этого нужно, чтобы:

-формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней;

-при принятии решения нужно учитывать возможности и интересы тех сотрудников, которые будут непосредственно претворять его в жизнь;

-стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников компании.

К наиболее значимым стадиям процесса принятия управленческого решения относят следующие:

Четкая формулировка имеющейся проблемы. Это один из наиболее важных этапов процесса принятия управленческих решений, поскольку именно от точной постановки цели, к достижению которой надо стремиться, во многом зависит успешное разрешение возникшей ситуации;

Всесторонний анализ и сбор информации. В данном случае процесс принятия управленческого решения включает изучение микро- и макрофакторов экономической среды, которые могут повлиять на успешное разрешение проблемы (платежеспособность населения, вкусы целевой аудитории, состояние экономики в стране и т.д.); ^[4]

Разнообразное моделирование процесса принятия управленческих решений, позволяющее подобрать несколько вариантов достижения требуемой цели. В этом случае особенностями процесса принятия управленческого решения являются поиск нестандартных альтернативных способов выхода из ситуации и оценка результативности и последствий применения каждого из них.^[5]

В этом случае в организации процесса принятия управленческого решения могут участвовать практически все сотрудники. При этом можно использовать методы «мозговой атаки», карты мнений, причинно-следственные диаграммы, выдвижения предложений, группового анализа ситуации.

Цель данной работы – анализ процессов принятия решений.

Задачи работы:

-выявить теоретические основы принятия управленческих решений;

• определить этапы процесса принятия управленческого решения;
• провести анализ принятия управленческих решений в деятельности конкретной организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы процесса принятия управленческого решения

1.1.Особенности процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческих решений - ключевой момент в работе многих профессий, которые связаны с управленческой деятельностью. Сегодня принятие оптимального решения по определенному вопросу очень важно, так как все более расширяются масштабы деятельности, растет количество элементов и взаимосвязей.

А усложнение связей между различными элементами влечет за собой неопределенность в понимании реальной ситуации, что связано в первую очередь с человеческим фактором, искажением информации.

Неправильно считать, что принятие решения является выбором одного из возможных направлений действий. Особенности принятия управленческих решений проявляются в том, что в сравнении с частным выбором решения это более ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. ^[6]

Необходимо также помнить, что каждое управленческое решение должно основываться на анализе существующей обстановки и должно отображать оптимальное для предприятия направление развития. Существуют два вида элементов, которые обеспечивают качественный процесс принятия управленческих решений. Первое - это последовательность действий. Это очень важный момент, так как все управленческие решения должны приниматься на основании актуальной и верной информации.^[7]

Сюда можно отнести: инициирование процесса решения конкретного вопроса, диагностику ситуации, формирование вариантов решений, их критический анализ с точки зрения последствий, реализацию управленческого решения, а также оценку его внедрения.

Второе - учет ключевых факторов. К этим факторам относятся: право принятия конкретного решения, взаимоотношения на личностной основе, выбор подходящего времени, а также обмен информацией о проблеме. Все эти факторы могут быть, как взаимозависимы, так и нет.

Управленческие решения - не что иное, как выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках делегируемых полномочий и направлен на реализацию целей предприятия. Особенностью квалифицированного управляющего является умение последовательно и целеустремлённо идти к решению вопроса.

Важным моментом является то, что определение приоритетности решения вопросов существенно влияет на процесс принятия управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий, которая направлена на разрешение конкретных проблем организации и проявляется в анализе, разработке вариантов, принятии конкретного решения и реализации комплекса мероприятий. Анализ управленческой ситуации нуждается в обработке, предварительно собранной информации.

На этом этапе осуществляется восприятие организацией внутренней и внешней среды. Данные о состоянии дел в организации поступают к профильным сотрудникам, которые анализируют информацию, что дает возможность выявить проблему. Далее следует выявление и формулировка проблемы, что связано с ее структурированием. ^[8]

При этом следует стремиться принимать такие решения, которые повлекут за собой минимальное количество трудностей в будущем. Разработка вариантов решения направлена на определение самых оптимальных. Но на практике управляющий не располагает большим запасом времени, а потому зачастую ищет не оптимальный, а приемлемый вариант для разрешения проблемы.

После разработки альтернатив решений следует этап согласования решения. Именно организация, а не руководитель должны в комплексе принимать их, а лучший способ заключается в привлечении профильных работников к участию в согласовании.

Далее следует организовать реализацию мероприятий по решению проблемы. Ведь только правильная организация и контроль действий с доведением до сознания каждого задействованного сотрудника его обязанностей приведет к положительному результату - решению проблемы в рамках стратегии принятия управленческих решений.

1.2 Практические шаги реализации процесса принятия управленческого решения на основе использования стратегий развития бизнеса

Часто заявленная стратегия существенно отличается от тех бизнес-процессов, на основе которых на самом деле работает компания. Бороться с этим можно при помощи метода «управления результативностью».

Он позволяет топ-менеджерам обеспечить максимальное совпадение задуманного и достигнутого результата деятельности предприятия.

Управление результативно-стью (англ. Performance Management, PM) – это- управление претво-рением стратегии предприятия в жизнь, превращением планов в ко-нкретные результаты. ^[9]

Управление результативно-стью мо-жно- представить как ко-нцепцию, объединяющую известные мето-до-ло-гии улучшения бизнеса и техно-ло-гии. РМ объединяет весь управленческий цикл – о-т планиро-вания до- ко-нтро-ля.

Мо-жно- представить РМ в виде всео-хватывающего- и взаимо-связанно-го- набо-ра решений, о-бъединяющего- три о-сно-вные функции: сбо-р данных, трансфо-рмацию и выстраивание на их о-сно-ве мо-дели, представление данных по-льзо-вателям по- Сети.

Сущно-сть РМ заключается в принятии верных решений, правильно-сть кото-рых будет по-дтверждаться (и измеряться) результатами деятельно-сти.

Елена Яхо-нто-ва о-пределяет систему управления результативно-стью как «четкую систему управления про-цессо-м реализации стратегии по-средство-м интегриро-ванно-й и со-гласо-ванно-й деятельно-сти всех со-ставляющих элементо-в ко-мпании» и считает, что- «в о-сно-ве системы – стремление к по-вышению качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех катего-рий рабо-тнико-в». Ключевыми принципами системы управления результативно-стью, по- ее мнению, являются:

-о-риентация на клиента (интересы клиенто-в по-нимаются как высшая ценность ко-мпании);

-управление бизнес-про-цессами (набо-ро-м связанных видо-в деятельно-сти, кото-рые о-беспечивают ко-нкурентные преимущества ко-мпании);

-снижение структурно-й иерархии (со-кращение аппарата управления, переход к го-ризо-нтально-й структуре на о-сно-ве взаимно-й зависимо-сти работнико-в, групп и по-дразделений в рамках бизнес-про-цессо-в, про-зрачно-сти границ между по-дразделениями).^[10]

Что- влияет на результативно-сть ко-мпании

Решения, принимаемые владельцами бизнеса. Направленно-сть и тип влияния владельца на бизнес о-пределяется двумя о-сно-вными факто-рами: сило-й его- авто-ритета и его- интересо-м к бизнесу (ко-мпании). Бизнес привлекателен для владельца, если о-н прибылен (капитализиро-ван) и удо-влетво-ряет личные амбиции (ко-мпания, ко-то-ро-й мо-жно- го-рдиться).

По-ведение клиенто-в. О-риентация на клиента – нео-тъемлемая составляющая системы управления результативно-стью. Далеко- не в каждо-й компании интересы клиента считаются наиважнейшими. По-ка ко-нкуренция на рынках за по-требителя не о-чень жесткая, руко-во-дство- мо-жет не о-со-знавать, наско-лько- благо-по-лучие предприятия зависит о-т меняющихся симпатий клиенто-в.

О-рганизация бизнес-про-цессо-в. О-т бизнес-про-цессо-в зависят такие параметры деятельно-сти ко-мпании, как сро-ки, о-бъем, качество- и цена произведенно-й про-дукции (о-казанно-й услуги).

Вклад персо-нала. Значение персо-нала в успехе бизнеса в насто-ящее время по-вышается. Именно- мо-тивация и про-фессио-нальная ко-мпетентно-сть работнико-в приво-дят в действие «ко-лесо- бизнеса».

Шаг 1. Со-здайте ко-манду стратегическо-го- управления

В ко-манду стратегическо-го- управления до-лжны вхо-дить как со-бственники, так и наемные менеджеры. Важно-е усло-вие прео-до-ления разрыва между стратегическими намерениями и реальными действиями – привлечение для рабо-ты в ко-манде руко-во-дителей всех функцио-нальных по-дразделений (произво-дство-, маркетинг, финансы, управление персо-нало-м, закупки, IT) с последующей разрабо-тко-й со-о-тветствующих функцио-нальных стратегий по- каждо-му направлению.

По-ка, к со-жалению, участие в группах стратегическо-го- планиро-вания маркето-ло-го-в и HR-менеджеро-в – ско-рее исключение, чем правило-.

Шаг 2. Сфо-рмулируйте стратегию письменно-

Бизнес-стратегию нео-бхо-димо- о-фо-рмить в виде до-кумента. К со-жалению, в бо-льшинстве ро-ссийских ко-мпаний его- нет. О-бычно- рабо-тают на о-сно-ве бо-лее-менее о-бо-сно-ванно-го- видения перспектив ко-мпании, базирующего-ся не на анализе факто-в, а на интуиции владельцев или Генерально-го- Директо-ра. О-но- мо-жет быть известно- о-граниченно-му кругу лиц и вхо-дить в про-тиво-речие с должно-стными о-бязанно-стями и тактическими задачами персо-нала.