Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

2.2 Сущность и виды управленческих решений

В про-цессе со-вершения деятельно-сти любо-й о-рганизации ежедневно- возникают ситуации, ко-гда руко-во-дителю нужно- выбрать о-дин вариант действия из неско-льких во-змо-жных, иными сло-вами принять решение. Поскольку в по-ведении субъекто-в рынка всегда есть высо-кий про-цент неопределённо-сти, на первый план выступают мето-ды перспективно-го- анализа, благо-даря ко-то-рым управляющий анализирует во-змо-жные варианты со-бытий и выбирает наибо-лее о-птимально-е решение из неско-льких. ^[22]

Все управленческие решения мо-жно- по-дразделить на два вида:

-традицио-нные решения, ранее нео-дно-кратно- имевшие место-; в это-м случае следует выбрать о-дин из уже имеющихся альтернативных варианто-в;

-нетрадицио-нные, нестандартные управленческие решения; их вырабо-тка связана с по-иско-м но-вых альтернативных варианто-в. ^[23]

В связи с этим традицио-нные, типичные, по-вто-ряющиеся управленческие решения мо-гут быть фо-рмализо-ваны, то- есть мо-гут приниматься и осуществляться по- заранее о-пределенно-му алго-ритму. Следо-вательно-, формализо-ванно-е управленческо-е решение представляет со-бо-й результат выполнения заранее устано-вленный по-следо-вательно-сти действий. К примеру, ко-гда со-ставляется график ремо-нта машин и о-бо-рудо-вания, исхо-дят из норматива, ко-то-рый о-пределяет со-о-тно-шение между ко-личество-м оборудования и ко-личество-м ремо-нтных рабо-чих. ^[24]

Так, если в механическо-м цехе данно-й о-рганизации рабо-тает сто- единиц обо-рудо-вания, а но-рматив его- о-бслуживания — 10 единиц в расчете на о-дно-го- ремо-нтно-го- рабо-чего-, то- в данно-м цехе следует со-держать десять ремо-нтных рабо-чих. Далее, если решается во-про-с о-б инвестиро-вании средств в ценные бумаги, то- делается выбо-р о-тдельных их видо-в исхо-дя из то-го-, какие ценные бумаги дают во-змо-жно-сть по-лучать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.^[25]

В результате фо-рмализации принятия решений во-зрастает уро-вень эффективно-сти управления за счет снижения веро-ятно-сти до-пущения о-шибки, а также за счет эко-но-мии времени, так как нет нео-бхо-димо-сти начиная с нуля разрабатывать данно-е решение.

Вследствие это-го- руко-во-дство- о-рганизации старается фо-рмализо-вать управленческие решения на случай тех ситуаций, ко-то-рые систематически повто-ряются в деятельно-сти данно-й о-рганизации. Фо-рмализация управленческих решений заключается в разрабо-тке о-пределенных правил, инструкций, но-рмативо-в, по-зво-ляющих принять и о-существить грамо-тно-е управленческо-е решение.

Наряду с по-вто-ряющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не по-ддающиеся фо-рмализо-ванно-му решению.

Бо-льшинство- же управленческих решений нахо-дится между этими двумя видами, что- дает во-змо-жно-сть при принятии этих решений испо-льзо-вать как формализо-ванные мето-ды, так и со-бственную инициативу разрабо-тчико-в этих решений.

Качество- и эффективно-сть управленческих решений о-пределяются степенью о-бо-сно-ванно-сти мето-до-ло-гии решения про-блем, а именно- по-дхо-до-в, принципо-в и мето-до-в.

Сущно-сть и виды управленческих решений нельзя рассматривать без определения аспекто-в, ко-то-рые в ко-мплексе влияют на вырабо-тку эффективного- управленческо-го- решения. К таким аспектам о-тно-сятся: информацио-нный, эко-но-мический, психо-ло-гический, математический, технический, о-рганизацио-нный, ло-гический, право-во-й аспекты и мно-гие другие. О-дним сло-во-м, про-цесс принятия решения предпо-лагает непосредственно-е во-здействие субъекта на о-бъект или управляющей системы на управляющую по-дсистему. Стандартная классификация предусматривает следующие виды управленческих решений: традицио-нные и нетрадицио-нные.

Традицио-нные решения принимаются на о-сно-ве выбо-ра из варианто-в решения, имевших место- ранее.

Нетрадицио-нные виды управленческих решений – это- креативный и нестандартный по-дхо-д к принятию решения, по-иск но-вых варианто-в. Исхо-дя из вышеизло-женно-го-, мо-жно- сделать выво-д, что- традицио-нные виды управленческих решений о-чень фо-рмализо-ваны и мо-гут приниматься по- определённо-му, ранее разрабо-танно-му алго-ритму. Деятельно-сть управляющего- стано-вится бо-лее эффективно-й, по-ско-льку веро-ятно-сть о-шибки при принятии решения мно-го-кратно- уменьшается, а время, по-траченно-е на принятие, экономится за счёт о-тсутствия по-иско-в о-птимально-го- варианта.^[26]

Естественно-, что- для стандартных ситуаций такие управленческие решения принимают вид инструкций, правил и но-рмативо-в. Но- не все ситуации разыгрываются по- о-пределённо-му сценарию, бывают и такие, к ко-то-рым формализо-ванные по-дхо-ды неприменимы. Именно- эти виды управленческих решений раскрывают по-тенциал насто-ящего- руко-во-дителя. Чаще всего-, руководитель балансирует между этими двумя видами, разрешая во-зникающие про-блемы с по-мо-щью разно-о-бразных мето-до-в и принципо-в. ^[27]

Со-держание и виды управленческих решений о-сно-ваны на применении таких по-дхо-до-в, как системный, интеграцио-нный, ко-мплексный, динамический, во-спро-изво-дственный, про-цессный, административный, математический, маркетинго-вый, ситуацио-нный, по-веденческий.

Системный по-дхо-д предпо-лагает взаимо-связь ко-мпо-ненто-в внутри системы или о-бъекта. Интеграцио-нный по-дхо-д изучает эти взаимо-связи внутри по-дсистем, между уро-внями и субъектами.

Ко-мплексный по-дхо-д по-дразумевает ко-мплексно-сть и мно-го-гранно-сть направлений управления, их взаимо-связи. Динамический по-дхо-д управления рассматривает о-бъект управления в его- диалектическо-м развитии и причинно--следственных связях.

Во-спро-изво-дственный по-дхо-д заключается в перманентно-м во-зо-бновлении про-изво-дства о-пределённо-го- вида про-дукции. Про-цессный по-дхо-д о-сно-ван на взаимо-связи управленческих функций. Административный по-дхо-д – это- регламентация и чётко-е со-блюдение правил, функций и о-бязанно-стей. Маркетинго-вый по-дхо-д о-риентирует управляющую систему на по-требителя. Функцио-нальный по-дхо-д рассматривает любую по-требно-сть как со-во-купно-сть функций, требующих удо-влетво-рения.

Ситуацио-нный по-дхо-д о-пределяет степень приго-дно-сти о-пределённо-го- мето-да управления ко-нкретно-й ситуации.

Сущно-сть математическо-го- по-дхо-да – в перехо-де к ко-личественным оценкам управления, испо-льзуя для это-го- математические мето-ды и экспертные о-ценки, баллы и расчёты.

По-веденческий по-дхо-д о-тличает увеличение эффективно-сти деятельно-сти о-рганизации за счёт по-вышения качества испо-льзо-вания трудо-вых ресурсо-в предприятия.^[28]

Ро-ст и развитие любо-й ко-мпании неразрывно- связано- с таким по-нятием, как эффективно-сть управления про-цессами и персо-нало-м. Несмо-тря на то-, что- это-т термин стано-вится о-чень по-пулярен среди руко-во-дителей и тренинг – менеджеро-в, о-н не имеет научно-го- о-пределения и на данный мо-мент практически не разрабо-тан учеными. ^[29]

Со-временная эффективно-сть управления – это- во- мно-го-м прикладно-е понятие, связанно-е с по-вышением до-хо-дно-сти фирмы за счет грамо-тно-го- принятия управленческих решений, ведения кадро-во-й по-литики и правильно-го- распределения ресурсо-в на предприятии.

Еще о-дним термино-м, связанным с эффективно-стью управления, является про-дуктивно-сть. Часто- их путают между со-бо-й и о-шибо-чно- считают, что- это- одно- и то- же. На само-м деле эти два по-нятия тесно- связаны.

Про-дуктивно-сть – это- ко-личество- со-здаваемо-й про-дукции о-тно-сительно- затрат на нее. Не всегда о-на связана с тем, как ведется управление на предприятии. Ино-гда это- мо-жет быть результато-м хо-ро-шей материально-й базы.

По-вышая эффективно-сть управления о-рганизацией, о-бязательно- будет возрастать и ее про-дуктивно-сть.

Это- про-цесс представляет со-бо-й испо-льзо-вание имеющихся ресурсо-в для до-стижения по-ставленно-й цели. Разрабо-тка и внедрение но-вых техно-ло-гий, обучение персо-нала, по-вто-рно-е испо-льзо-вание материало-в го-во-рит о- то-м, что- эффективно-сть управления во-зрастает. Нужно- по-нимать, что- это-, прежде всего-, про-цесс, о-хватывающий все сферы функцио-ниро-вания предприятия, оптимизирующий его-^[30].

Для то-го- что-бы по-высилась о-рганизацио-нная эффективно-сть управления нео-бхо-димо- четко- о-пределить цели и задачи, выявить пути интенсивно-го- развития, разграничить и о-пределить по-лно-мо-чия со-труднико-в, выявить все имеющиеся ресурсы, по-высить мо-тивацию персо-нала, о-существлять систематический ко-нтро-ль над хо-до-м выпо-лнения всех рабо-т на каждо-й стадии про-изво-дства.

О-чень важным мо-менто-м является о-пределение про-блем о-рганизации, выявление причинно- – следственных связей, а также путей их решения. Сложности ко-мпании - это- зеркало- ее по-требно-стей. Например, про-блема заключается в нехватке сырья.

Нужно- о-пределить в связи, с чем о-на во-зникла (по-ставщики, нерационально-е испо-льзо-вание ресурсо-в), про-анализиро-вать пути ее решения, задействуя при это-м внутренние и внешние во-змо-жно-сти. Сто-ит по-мнить о- то-м, что- цели до-лжны быть реальными, а пути их до-стижения – о-пираться на логические выво-ды о- причинах во-зникно-вения по-требно-стей. Другими словами, по-высить эффективно-сть управления мо-жно- лишь ставя пред со-бо-й четкие задачи и о-пределяя пути их решения, о-сно-вываясь на по-лно-м анализе про-блемы. Каждо-му руко-во-дителю известно- то-, что- до-биться результато-в без заинтересо-ванно-сти и активно-го- участия в про-цессе со-труднико-в ко-мпании нево-змо-жно-. Даже имея бо-льшие финансо-вые во-змо-жно-сти, но- пассивный персо-нал, нельзя го-во-рить о- перспективе развития о-рганизации.

Мо-тивиро-вать со-труднико-в мо-жно- мно-гими спо-со-бами. К ним о-тно-сятся по-вышения зарабо-тно-й платы, премиро-вания, карьерный ро-ст, системы штрафов и наказаний, со-циальные блага и про-чее. По-мимо- это-го-, каждый сотрудник до-лжен о-щущать значимо-сть сво-ей деятельно-сти и по-ддержку коллектива и руко-во-дства.^[31] Ко-мандный дух по-мо-гает по-высить производительно-сть и мо-тивиро-вать людей на до-стижение все бо-льших целей. Эффективно-сть управления также зависит о-т принятия управленческих решений. О-ни до-лжны быть максимально- про-думанными и предусматривать все во-змо-жные варианты развития со-бытий.

Для то-го- что-бы о-ценить про-исхо-дящий про-цесс нужно- по-сто-янно- вести контро-ль над всеми действиями в ко-мпании. Это- по-зво-лит увидеть качество-рабо-ты со-труднико-в и руко-во-дителя в динамике. Развитие предприятия возможно- то-лько- при максимально- эффективно-м испо-льзо-вании всех его- ресурсо-в, по-иске во-змо-жно-стей их во-спо-лнения. ^[32]

Глава 3 Практические основы принятия управленческих решений на примере деятельности компании ООО «Сфера»

О-бщество- с о-граниченно-й о-тветственно-стью «Сфера» (далее О-О-О- «Сфера», о-рганизация) – это- крупнейший по-ставщик ИТ-решений, лидер в разрабо-тке и внедрении про-граммно-го- о-беспечения для финансо-вых организаций. О-рганизация рабо-тает на банко-вско-м рынке Ро-ссии с 1991 го-да.

Среди клиенто-в О-О-О- «Сфера» – свыше 300 финансо-вых о-рганизаций, в том числе бо-лее по-ло-вины ро-ссийских банко-в из списка то-п-100 (ВТБ, Сбербанк Ро-ссии, Газпро-мбанк,Ро-ссельхо-збанк, Банк Мо-сквы, «Уралсиб», ТрансКредитБанк, «Зенит», НБ «ТРАСТ», Ханты-Мансийский Банк, «КИТ Финанс», БИНБАНК и др.), 39 из 80-ти банко-в со- 100%-ным ино-странным капитало-м (Русфинанс Банк, «Со-сьете Женераль Во-сто-к», «Интеза», БНП Париба Банк, До-йче Банк, Райффайзенбанк, ИНГ Банк (Евразия), Ко-ро-левский Банк Шо-тландии, Мерседес-Бенц Банк Рус, То-йо-та Банк, ЮниКредит Банк, Банк ПСА Финанс РУС и др.), а также ведущие инвестицио-нные, управляющие и страхо-вые ко-мпании («Альянс РО-СНО- Управление Активами», «УРАЛСИБ Кэпитал», «УРАЛСИБ Эссет Менеджмент», УРАЛСИБ Управление Капиталом», УК «Партнёр», Инго-сстрах, Ро-сго-сстрах, «Со-гласие», «Спасские Во-ро-та», «Про-гресс-Гарант», «ВТБ Страхо-вание», «КИТ Финанс Страхо-вание», «Дженерали ППФ Страхо-вание Жизни» и др.).

Партнёры О-О-О- «Сфера» – это- миро-вые лидеры ИТ-рынка: IBM, Oracle, Microsoft, HewlettPackard, Fujitsu, Intel, Sybase, SunMicrosystems, Informatica, ScortoCorp., «СтинсКо-ман» и др.

О-сно-вно-й задачей О-О-О- «Сфера» является со-здание ко-мплексных систем авто-матизации ко-рпо-ративных и ро-зничных услуг, о-пераций на финансо-вых рынках, ведения учета и фо-рмиро-вания о-тчетно-сти, управления хо-зяйственно-й деятельно-стью и персо-нало-м, а также разрабо-тка интеграцио-нных решений, инфо-рмацио-нно--аналитических систем управления бизнесо-м крупных финансовых структур, решений для страхо-вых ко-мпаний, него-сударственных пенсио-нных фо-ндо-в, казначейств ко-рпо-раций.