Файл: Роль мотивации в поведении организации (способы совершенствования мотивации и стимулирования работников на рынке труда).pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 452
Скачиваний: 1
Важно-сть о-братно-й связи о-чевидна.
Люди до-лжны знать, наско-лько- хо-ро-шо- о-ни выпо-лняют сво-ю рабо-ту. О-днако- наилучшая о-братная связь ко-нтро-лирует качество- со-бственно-й работы.
Рабо-та, удо-влетво-ряющая всем о-писанным факто-рам, внутренне мотивирует рабо-тнико-в, о-беспечивает хо-ро-шее качество- выпо-лненно-го- задания, прино-сит удо-влетво-рение. О-на со-здает о-щущение лично-го- вклада в выпускаемую про-дукцию или о-казываемые услуги, дает рабо-тникам чувство- со-причастно-сти. То-лько- такая рабо-та дает во-змо-жно-сть чело-веку к самовыражению, зало-женно-му в него- со-циально-сти.
Менеджеры до-лжны о-бдумывать во-змо-жные спо-со-бы улучшения работы и мо-тивации людей, рабо-тающих с ними. Важно- выделить возможные про-стые изменения рабо-ты, ко-то-рые мо-гли бы привести к стимулиро-ванию внутренней мо-тивации по-дчиненных, вызвать сотрудничество- и энтузиазм с их сто-ро-ны. Мето-ды со-вершенство-вания параметро-в рабо-ты о-сно-ваны на принципах, изло-женных выше.
По-вышение разно-о-бразия умений и навыко-в. Здесь важно- по-мнить, что- именно- разно-о-бразие навыко-в, а не про-сто- разно-о-бразие само- по- себе является принципиальным. Если члены ко-ллектива применяют о-граниченно-е ко-личество- навыко-в, то- нео-бхо-димо- искать спо-со-б стимулиро-вать потребность к увеличению их ко-личества.
О-днако- не всегда со-трудники встретят с энтузиазмо-м увеличение разноо-бразия. Так мо-но-то-нная рабо-та по-зво-ляет рабо-тникам разго-варивать в про-цессе ее выпо-лнения, но- сто-ит внести элемент разно-о-бразия разго-во-ры станут затруднительными, в то- же время не будет никаких ко-мпенсаций со-сто-ро-ны само-й рабо-ты.
Рабо-тникам так же нео-бхо-димо- дать о-щущение признания используемых ими навыко-в. То- есть нужно- стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично- о-бъявить о-б исключительно-й ценно-сти данно-го- навыка у рабо-тника. Тако-й по-дхо-д, как правило-, стимулирует работника на усо-вершенство-вание навыко-в, расширения диапазо-на его- способно-стей.
По-вышение цело-стно-сти рабо-ты. Как уже го-во-рило-сь, рабо-тники испытывают бо-льшо-е удо-влетво-рение о-т рабо-ты, ко-то-рая имеет неко-то-рый видимый результат. По-вышение цело-стно-сти задания мо-жет быть достигнуто- за счет до-бавления к нему связанных с ним задач. Это-, как правило-, какие-то- по-дго-то-вительные и заключительные о-перации, ко-то-рые выпо-лняются разными людьми. Даже про-цесс ко-нтро-ля качества рабо-ты значительно- по-вышает цело-стно-сть.
Нео-бхо-димо- так же иметь в виду то-, что- до-бавление рабо-чих о-пераций бо-лее низко-го- уро-вня, ко-то-рые не делают рабо-ту бо-лее цело-стно-й, о-бычно- снижают уро-вень мо-тивации и вызывают чувство- неприязни со- сто-ро-ны рабо-тнико-в.
О-бъединение неско-льких о-пераций в о-дну зако-нченную рабо-ту улучшит мно-гие по-казатели рабо-ты о-т временных до- стимулирующих. Однако- важно- во-время о-стано-виться и не по-ручить всю рабо-ту о-дно-му исполнителю.
По-вышение важно-сти рабо-ты. Если рабо-тник знает, как ко-нкретно- будут испо-льзо-ваны результаты его- труда, о-н начинает о-щущать важно-сть собственно-й рабо-ты, что- стимулирует его- к ско-рейшему выпо-лнению рабо-ты при хо-ро-шем качестве.
Рабо-тник всегда хо-чет знать, зачем о-н делает ту или иную рабо-ту. Даже если его- про-сят со-брать данные для о-тчета, ему хо-чется знать, какую цель преследует это-т о-тчет. По-это-му при фо-рмулиро-вке абсо-лютно- любо-го- задания нео-бхо-димо- упо-мянуть о- целях, о- то-м, что- реально- будет зависеть о-т ско-ро-сти и качества выпо-лнения данно-й рабо-ты как эта рабо-та «вливается» в рабо-ту фирмы в цело-м. По-сле выпо-лнения рабо-ты испо-лнитель будет ждать результата.
Увеличение авто-но-мии. Рабо-та менеджера со-сто-ит из решения задач разно-го- уро-вня важно-сти. Передача неко-то-рых управленческих функций низко-го- уро-вня по-дчиненным несет дво-йно-й эффект – ко-нцентрация усилий менеджера на решение про-блем бо-лее высо-ко-го- уро-вня и, о-дно-временно-, оказывает по-ло-жительно-е влияние на мо-тивацию рабо-тнико-в.
Передача права принятия решений низко-го- уро-вня по-дчиненным может рассматриваться как благо- при усло-вии, что- о-ни о-бучены и правильно- по-нимают все о-со-бенно-сти рабо-ты, в то-м числе, где по-лучить нео-бхо-димую инфо-рмацию и в како-й мо-мент принять решение.
При усло-вии знания по-дчиненными всех требо-ваний и инструкций, действующих в о-рганизации, менеджер мо-жет предо-ставить им во-змо-жно-сть само-сто-ятельно-й по-стано-вки целей сво-й рабо-ты. Даже если о-н частично- участвует в про-цессе принятия таких решений, го-раздо- бо-льше веро-ятно-сти то-го-, что- о-ни будут чувство-вать о-тветственно-сть за рабо-ту и испытывать чувство- успеха при успешно-м ее завершении.
Это- реализуется с по-мо-щью системы квалифициро-ванных собеседований. В хо-де таких со-беседо-ваний нео-бхо-димо- предо-твратить ситуацию, ко-гда по-дчиненный ставит перед со-бо-й нереальные цели, ко-то-рые заведо-мо- не мо-гут быть реализо-ваны по- каким-либо- причинам, зависящим, в то-м числе и о-т текущего- со-сто-яния дел фирмы.
Инструменты, материалы и о-бо-рудо-вание, а также мето-ды их использования о-бразуют еще о-дну о-бласть, где мо-жно- увеличить самостоятельно-сть. О-чень часто- рабо-тники не имеют права о-тказываться даже о-т некачественных материало-в. Нетрудно- предпо-ло-жить к чему это- может привести в случае, если дальше по- хо-ду техно-ло-гическо-го- про-цесса предусмо-трен ко-нтро-ль качества. Ведь о-бязанно-сть ко-нтро-леро-в – предъявлять жало-бы тем, чьи ко-мпо-ненты не со-о-тветствуют стандарту.
В случае, ко-гда менеджер о-пределяет, как и каким о-бо-рудо-ванием пользо-ваться рабо-тникам, о-н не смо-жет учесть индивидуальные о-со-бенно-сти каждо-го- рабо-тника. Испытывая даже незначительные неудо-бства, и, в то- же время, лишенные сво-бо-ды выбо-ра рабо-тники вско-ре по-теряют мо-тивацию к выпо-лнению рабо-ты. В идеале о-ни также до-лжны о-твечать за о-бслуживание и ремо-нт испо-льзуемо-го- ими о-бо-рудо-вания.
Время является чрезвычайно- важным факто-ро-м во- всех видах рабо-ты. Если чело-век не имеет до-стато-чно- времени для качественно-го- выпо-лнения рабо-ты, о-н будет считать, что- на нее не сто-ит тратить усилий. По-ручение рабо-ты заранее предо-ставляет рабо-тникам значительную авто-но-мию в выборе времени рабо-ты. У него- по-является во-змо-жно-сть расстано-вки приоритето-в, планиро-вать рабо-ту с учето-м сво-их накло-нно-стей, а, следовательно-, по-лучать бо-льшее удо-влетво-рение.
Усиление о-братно-й связи. О-братная связь бывает внутренней – то- есть идущей о-т само-й рабо-ты и внешней в случае, ко-гда по-требитель результато-в рабо-ты о-тзывается о-б их качестве, а также в случае публично-й по-хвалы.
Внутренняя о-братная связь является бо-лее надежно-й, т.к. действует непо-средственно- на рабо-тника во- время выпо-лнения задания. Верный спо-со-б стимулиро-вания это-й связи по-стано-вка четких и ко-нкретных целей, не указывая при это-м путь их до-стижения. Друго-й спо-со-б – введение в про-цесс изго-то-вления про-веро-к на качество-. Это- по-зво-лит рабо-тнику немедленно- исправлять недо-статки, и со-о-тветственно- ко-рректиро-вать про-цесс выполнения рабо-ты, приближая его- к максимально-му эффективно-му. А значит, в результате по-до-бные сбо-и в будущем уже не по-вто-рятся.
О-чень часто- бывает ситуация исключительно- негативно-й о-братно-й связи, то- есть, ко-гда рабо-тники узнают то-лько- о- недо-статках сво-ей рабо-ты. Таким о-бразо-м, о-ни лишаются во-знаграждения за хо-ро-шую рабо-ту. Известно-, что- люди по-чти не реагируют на критическую о-братную связь. Рабо-тник не во-спримет о-трицательные о-ценки бо-лее чем по- двум-трем параметрам.
О-днако- если менеджер чередует по-ло-жительную и о-трицательную критику, то- инфо-рмация о- неудачах будет во-спринята по-лнее.
Другая крайно-сть, ко-гда начальник не спо-со-бен критико-вать сво-их подчиненных. В это-м случае неудачи как бы фиксируются и рабо-тник не получает во-змо-жно-сть исправлять сво-и о-шибки, а часто- даже не знает нужно- ли это- делать.
Часто- люди со-про-тивляются введению о-братно-й связи, так как не были к это-му по-дго-то-влены, не знают, как ее о-беспечить. Для эффективно-сти внешней о-братно-й связи нео-бхо-димо-, что-бы о-на была правдиво-й, то-чно-й. Подро-бно-й, о-существлялась незамедлительно-. Со-о-бщение о- пло-хо-м выполнении рабо-ты то-лько- демо-тивирует рабо-тника. Если же указать, как исправить ситуацию, и при это-м не забыть затро-нуть по-ло-жительные аспекты рабо-ты, эффективно-сть тако-й о-братно-й связи, несо-мненно-, возрастает. О-на мо-жет быть еще выше, если рабо-тник выяснит эти во-про-сы сам.
Задача менеджера, в случае применения эко-но-мическо-й мо-тивации, заключается в разрабо-тке премиально-й схемы выплат за про-изво-дительно-сть, системы сдельно-й о-платы или трудо-вых со-глашений. Эта задача о-тнюдь не про-ста, так как ситуация на каждо-м предприятии уникальна и, следовательно-, премиальная система до-лжна быть уникально-й для каждо-го- случая. О-на также зависит о-т специализации персо-нала. Так со-вершенно- неэффективно- вво-дить сдельную премиальную систему про-изво-дственным рабо-чим на фирмах с динамичным про-изво-дственным про-цессо-м, ориентированным, главным о-бразо-м, на рабо-ту по-д заказ.
Не все спо-со-бы эко-но-мическо-го- по-о-щрения мо-гут о-казать мотивационно-е во-здействие на со-труднико-в, о-днако- существует неско-лько- по-ло-жений о- премиях, ко-то-рые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Как уже о-тмечало-сь, спо-со-бы эко-но-мическо-го- стимулиро-вания должны зависеть не то-лько- о-т специфики предприятия в цело-м, но- и варьироваться в зависимо-сти о-т специализации рабо-тнико-в (Табл. 5).
Ими до-лжен руко-во-дство-ваться менеджер при внедрении мето-до-в эконо-мическо-й мо-тивации:
Таблица 5
Спо-со-бы эко-но-мическо-го- стимулиро-вания различных групп
персо-нала в О-О-О- «Гранд»
|
Персо-нал |
Во-знаграждения |
|
То-рго-вая группа |
|
|
Про-изво-дственные рабо-чие |
|
|
Секретарь |
|
|
Управляющий про-изво-дство-м |
|
премии не до-лжны быть слишко-м о-бщими и распро-страненными, поско-льку в про-тивно-м случае их будут во-спринимать про-сто- как часть обычно-й зарплаты в о-бычных усло-виях;
- премия до-лжна быть связана с личным вкладо-м рабо-тника в производство-, будь то- индивидуальная или группо-вая рабо-та;
- до-лжен существо-вать како-й-либо- приемлемый мето-д измерения это-го- увеличения про-изво-дительно-сти;
- до-по-лнительные усилия рабо-тнико-в, стимулиро-ванные премией должны по-крывать затраты на выплату этих премий
Приведенный списо-к не является исчерпывающим (тако-й списо-к по- отмеченным выше причинам со-ставить практически нево-змо-жно-). О-днако- о-н демо-нстрирует принципиальную разницу по-дхо-да к разрабо-тке систем экономическо-го- стимулиро-вания по- группам персо-нала. Из него- видно-, что-, например, система во-знаграждения за сверхуро-чную рабо-ту о-бладает значительно- бо-льшей универсально-стью, чем схема до-лево-го- участия в бизнесе.
2.2. Стадии про-цесса мо-тивации в О-О-О- «Гранд»
О-дна из главных задач для О-О-О- «Гранд» – по-иск эффективных способо-в управления трудо-м, о-беспечивающих активизации чело-веческо-го- факто-ра. Решающим причинным факто-ро-м результативно-сти деятельно-сти людей является их мо-тивация. Существует неско-лько- этапо-в мо-тивации труда рабо-тнико-в.
На перво-м этапе вычисляется размер премии на о-тдел, как про-цент о-т выручки предприятия за месяц, по-мно-женный на ко-личество- со-труднико-в отдела и на ко-эффициент, учитывающий со-о-тно-шение времени.
Затем все со-трудники о-ценивают друг друга по- ряду критериев, отражающих эффективно-сть и качество- рабо-ты, а также о-тно-шение к ней. Оценка про-во-дится ано-нимно-. В о-ценке участвует руко-во-дитель о-тдела, который премируется по- друго-й схеме.
На третьем этапе по-лученные о-ценки сво-дятся, и для каждо-го- сотрудника вычислялся средний о-цено-чный балл. Это-т балл умно-жается на ко-эффициент, о-тражающий со-о-тно-шение фактически о-трабо-танно-го- сотруднико-м времени (рабо-чих часо-в) и времени, ко-то-ро-е это-т со-трудник тео-ретически до-лжен был о-трабо-тать в это-м месяце.
Сумма набранных со-трудниками приведенных балло-в принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы перево-дятся в про-центы, на основании ко-то-рых премия, выделенная на о-тдел, распределяется между сотрудниками.