Файл: Роль мотивации в поведении организации (способы совершенствования мотивации и стимулирования работников на рынке труда).pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 445
Скачиваний: 1
В целях по-вышения о-бъективно-сти, к о-ценке мо-жно- также привлекать со-труднико-в смежных по-дразделений, о-днако- тако-й алго-ритм бо-льше подходит для распределения квартально-й премии, по-ско-льку является бо-лее трудо-емким.
Во-змо-жные варианты критериев о-ценки: качество- рабо-т, о-тсутствие ошибо-к, о-тветственно-сть, со-блюдение сро-ко-в, рабо-та в ко-манде, взаимопомощь, инициативно-сть.
Базо-й для о-пределения размеро-в во-знаграждения является рыно-чный уро-вень о-платы труда со-о-тветствующих катего-рий персо-нала. О-н мо-жет быть о-пределен неско-лькими спо-со-бами:
- Зво-нки по- о-бъявлениям ко-нкуренто-в о- вакансиях. Преимущество- метода – низкая сто-имо-сть. Недо-статки – часто- завышенные суммы о-платы (для привлечения на со-беседо-вание), нето-чная (вилка «о-т и до-») или полностью о-тсутствующая инфо-рмация («О-бсудим на со-беседо-вании»).
- Участие в со-беседо-ваниях привлеченно-го- специалиста. Так как о-со-бо- высо-кая квалификация для про-ведения тако-го- исследо-вания не требуется, сто-имо-сть о-тно-сительно- перво-го- мето-да во-зрастает незначительно-. О-днако- то-чно-сть по-лучаемо-й инфо-рмации существенно- выше.
- Привлечение специализиро-ванно-й о-рганизации. Существенно- до-ро-же первых двух мето-до-в. Но- по-зво-ляет по-лучить то-чный ко-личественный результат без о-твлечения со-бственно-го- персо-нала.
По-лученный уро-вень о-платы является то-чко-й о-тсчета для о-пределения размеро-в во-знаграждения. Мы мо-жем исхо-дить из суммы равно-й, неско-лько- бо-льшей или неско-лько- меньшей по-лученно-й цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыно-чно-му уро-вню о-платы труда, мы до-лжны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персо-нала. Инструменты тако-го- удержания – факто-ры, ко-то-рые Ф. Герцберг о-тно-сил к «факто-рам гигиены»:
- Внутреннее по-ло-жение и руко-во-дство- ко-мпании. Безо-пасно-сть. Компании про-чно- сто-ящие на но-гах, о-беспечивающие со-трудникам уверенно-сть в завтрашнем дне мо-гут платить меньше за схо-жую рабо-ту, о-ставаясь при это-м привлекательными.
- О-тно-шения с начальнико-м. О-тно-шения с ко-ллегами. Мы выбираем не то-лько- фирму, но- и ко-ллектив, с ко-то-рым нам предсто-ит рабо-тать.
- Усло-вия рабо-ты. Рабо-тать в грязи и на мо-ро-зе люди со-гласятся за большие деньги, нежели в хо-ро-шо- о-бо-рудо-ванно-м то-рго-во-м зале.
- Престиж. Это- еще о-дин ко-свенный эффект, по-лучаемый предприятием о-т фо-рмиро-вания и раскрутки бренда: о-н рабо-тает не то-лько- на привлечение клиенто-в, но- и на привлечение персо-нала.
Кро-ме это-го- мо-жно- испо-льзо-вать различные до-по-лнительные стимулы:
- о-рганизация питания за счет ко-мпании;
- о-беспечение рабо-тнико-в едиными про-ездными;
- предо-ставление фо-рмы, спецо-дежды на рабо-чих местах;
- о-рганизация качественно-го- медицинско-го- о-бслуживания;
- ко-рпо-ративные праздники;
- безво-змездная материальная по-мо-щь в о-со-бых случаях (свадьба, рождение детей, смерть близких);
- внешнее о-бучение за счет ко-мпании;
- по-мо-щь в устро-йстве детей со-труднико-в в лагеря о-тдыха, хо-ро-шие учебные заведения.
О-пределив базо-вый уро-вень о-платы и систему до-по-лнительных стимуло-в мо-жно- приступить к делению это-й суммы. Как правило-, неко-то-рая ее часть (о-ко-ло- 30%) выплачивается в виде о-клада. Наличие о-клада рабо-тает на укрепление уверенно-сти в завтрашнем дне и со-здание со-циальных гарантий. О-стальная сумма (70% во-знаграждения) распределяется между допо-лнительными выплатами. Слишко-м сло-жные системы о-платы (состоящие бо-лее чем из четырех элементо-в) рабо-тают значительно- хуже более про-стых. При усло-жнении системы рабо-тник не в со-сто-янии определить, какие его- действия приво-дят к увеличению во-знаграждения. Таким о-бразо-м, эффективно-сть системы о-платы труда снижается.
Величина про-цента о-т выручки или бо-нусо-в рассчитываются исхо-дя из средних результато-в предприятия. Таким о-бразо-м, что-бы средние усилия приво-дили к среднему по- рынку размеру о-платы. Рассмо-трим усло-вный пример. Средний по- рынку размер зарабо-тно-й платы - 10 000 рублей. О-клад (30%) – 3 000 рублей. Если о-стальная часть начисляется как про-цент о-т выручки предприятия, то- рассчитываем его- следующим о-бразо-м: средняя выручка предприятия за го-д со-ставляет 100 000 рублей в месяц. Про-цент о-т выручки будет равен 7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. о-клад = 10000 руб.). При испо-льзо-вании бо-лее чем двух со-ставляющих каждая из них рассчитывается о-тдельно- по- тем же принципам [64].
Сто-ит заметить, что- система о-платы труда мо-жет бо-лее или менее эффективно-й в зависимо-сти о-т практики ее применения. Профессиональный энтузиазм со-труднико-в будет зависеть о-т уверенно-сти рабо-тника в то-м, что- его- активно-сть приведет к запланиро-ванно-му рабочему результату, степени уверенно-сти, что- до-стигнутые им успехи будут о-ценены и во-знаграждены руко-во-дство-м, ценно-сти в глазах работника само-го- о-жидаемо-го- по-о-щрения.
Следует также учесть, что-:
- размер переменно-й части о-платы труда до-лжен со-ставлять не менее 30% о-бщей суммы;
- ближайшее со-циально-е о-кружение мо-жет бло-киро-вать активно-сть сво-их члено-в;
- недо-стато-чные физические или интеллектуальные во-змо-жно-сти человека, тяго-тение части со-труднико-в к со-циальным и психо-ло-гическим контактам, низкий уро-вень притязаний (по-требно-стей) о-тдельных работников из-за их неразвито-сти, спо-со-бны свести на нет все ваши усилия.
Кро-ме то-го-, в сего-дняшних усло-виях развитии рынка, персо-нал не может назвать себя удо-влетво-ренным, про-сто- по-лучая зарплату. Мо-жет быть, у людей и нет таких во-змо-жно-стей в по-иске рабо-ты как неско-лько- лет назад, но- это- не о-значает, что- о-рганизация по-лучает о-т них все, или что- о-ни не уйдут, как то-лько- по-явиться благо-приятная во-змо-жно-сть.
Людям нравится рабо-та, где о-ни чувствуют, что- их уважают за вносимый вклад, имеют во-змо-жно-сть ро-ста внутри ко-мпании и участвуют в принятии решений.
Прилагая специальные усилия для то-го-, что-бы у по-дчиненных было- больше во-змо-жно-стей по-чувство-вать личный успех, по-ручая им ответственную рабо-ту, вно-ся в по-вседневные о-бязанно-сти бо-льше разнообразия, стимулируя их ро-ст и развитие, о-беспечивая признание их достижений, руко-во-дство- предприятий тем самым спо-со-бствует по-вышению их лично-й мо-тивации.
К факто-рам нематериально-й мо-тивации со-труднико-в О-О-О- «Гранд» можно- о-тнести следующие: устные или письменные по-о-щрения со-труднико-в, присво-ение "внутренних" катего-рий специалистам. К мето-дам нематериально-й мо-тивации о-тно-сятся также по-о-щрительные по-дарки (ежедневники, ручки, папки), "о-братная связь" с руко-во-дство-м (со-вместно-е обсуждение стратегических и тактических задач), со-вместный о-тдых сотруднико-в, по-священный праздничным датам, о-бучение персо-нала.
По-нятие "о-братно-й связи", ко-то-ро-е по-дразумевает о-бщие со-брания сотруднико-в О-О-О- «Гранд» (заранее запланиро-ванные по- ито-гам рабо-ты), открытые анкетиро-вания по- про-блемам руко-во-дства, участие специалисто-в, занимающих ключевые по-зиции, в планиро-вании деятельно-сти ко-мпании, спо-со-бствует устано-влению атмо-сферы до-верительных о-тно-шений между сотрудниками и руко-во-дство-м. Руко-во-дителю намно-го- про-ще рабо-тать, если со-трудники его- уважают, по-нимают и до-веряют ему.
О-бучение персо-нала предприятия, по-мимо- то-го-, что- является хо-ро-шим мето-до-м нематериально-й мо-тивации со-труднико-в, несет в себе еще две достато-чно- важные функции. О-бучение персо-нала по-зво-ляет со-вершенство-вать про-фессио-нализм со-труднико-в, что- спо-со-бствует увеличению "о-тдачи" каждо-го- рабо-тающего- специалиста для руко-во-дителя. О-бучение со-трудников ко-мпании - это- о-бязательный элемент со-здания ко-рпо-ративно-й культуры. Современные мето-ды о-бучения персо-нала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) по-зво-ляют про-во-дить кратко-сро-чные (2-3 дня) активные о-бучающие про-граммы, ко-то-рые нацелены на со-здание и развитие ко-манды, усво-ение ко-рпо-ративных целей и фило-со-фии ко-мпании, спло-чение и единство- со-труднико-в ко-мпании. В зависимо-сти о-т целей, ко-то-рые преследует предприятие: увеличения о-бъема про-даж, либо- про-движение отдельных видо-в про-дукции, либо- снижения текучести кадро-в, по-вышения про-фессио-нально-го- уро-вня со-труднико-в, руко-во-дство- фирмы выбирает различные виды о-платы. Наличие о-клада рабо-тает на укрепление уверенно-сти в завтрашнем дне и со-здание со-циальных гарантий, но- присутствует и минус в тако-м виде о-платы – о-на не зависит о-т результато-в. Размер переменно-й части о-платы труда до-лжен со-ставлять не менее 30% о-т о-бщей суммы, по-ско-льку именно- по-средство-м переменно-й части о-платы руководство- мо-жет стимулиро-вать рабо-тнико-в то-рго-вли к увеличению показателей то-варо-о-бо-ро-та и качества о-бслуживания клиенто-в. Наличие только- лишь фиксиро-ванно-го- про-цента о-т о-бъема реализации спо-со-бствует до-стижению по-ставленных целей, но- развивает безразличие к другим аспектам реализации.
По-литика руко-во-дства предприятия предусматривает материальные наказания со-труднико-в в случае невыпо-лнения плана рабо-т (например, снижение месячно-го- о-клада специалиста по- заранее о-го-во-ренным но-рмам или штрафные санкции). Все усло-вия по-литики о-платы труда со-труднико-в предприятия в о-бязательно-м по-рядке о-го-вариваются в трудо-во-м со-глашении и закрепляются в письменно-й фо-рме в до-лжно-стных инструкциях [61].
Для по-вышения мо-тивации персо-нала, как и любо-го- друго-го-, недостато-чно- то-лько- наличие материальных стимуло-в, нео-бхо-димы еще и нематериальные. В принципе о-ни анало-гичны тем, ко-то-рые применяются на других предприятиях. Здесь мо-жно- выделить введение разно-о-бразных но-рм сбыта, участие персо-нала в разрабо-тке плано-вых по-казателей, устано-влении но-рм, по-хвала, изменение названия до-лжно-сти: старший рабо-тник сбыта, старший по- направлению, участие в по-дго-то-вке по-со-бия по- сбыту и др.
В «Гранд» успешно- испо-льзуются о-дно-временно- неско-лько- видо-в мотивации рабо-тнико-в. К ним о-тно-сится как материальные, так и нематериальные мо-тивации. Таким о-бразо-м, в данно-й главе была дана характеристика предприятия, про-веден анализ финансо-во-го- со-сто-яния, изучен ко-личественный и качественный со-став персо-нала
Глава3 Со-вершенство-вание системы управления мотивацией О-О-О- «Гранд»
3.1. Тео-ретические мето-ды по-стро-ения эффективно-сти
системы мо-тивации
Важно-й со-ставляющей системы управления персо-нало-м является система мо-тивации и стимулиро-вания труда. Выделяются три факто-ра, ко\торые рабо-тники О-О-О- «Гранд» считают наибо-лее важными для сво-ей успешно-й рабо-ты: это- деньги, льго-ты, стабильно-сть, надежно-сти приобретение но-во-го- о-пыта и знаний; а также три факто-ра, ко-то-рые наименее важны для рабо-тнико-в: это- во-змо-жно-сти для карьеры, престижность ко-мпании и о-бъем, сло-жно-сть рабо-ты.
Рисуно-к 5 Факто-ры мо-тивации
Таким о-бразо-м, стано-вится по-нятно-, что- люди идут на предприятие за деньгами, за о-пыто-м и в по-исках стабильно-сти и надежно-сти. О-пыт рабо-ты на предприятии высо-ко- ценится как самими рабо-тниками, так и за его- пределами.
Равно-душие рабо-тнико-в к таким факто-рам, как во-змо-жно-сть для карьеры указывает ско-рее не на о-тсутствие у них карьерных амбиций. А на то-, что- о-ни не видят для себя во-змо-жно-сти сделать карьеру на предприятии. Что- касается тако-го- факто-ра, как «о-бъем и сло-жно-сть рабо-ты», то- то-т факт, что- о-н указывается как неважный, мо-жет го-во-рить либо- о- незагруженно-сти рабо-тнико-в рабо-то-й («где бы ни рабо-тать, лишь бы не рабо-тать»), либо- о- том, что- по-тенциал рабо-тнико-в не испо-льзуется по-лно-стью, и их мо-жно- было- бы загрузить рабо-то-й, что-бы о-ни о-ценили ее сло-жно-сть и о-бъем.
Также насто-раживает равно-душие рабо-тнико-в к тако-му факто-ру, как «сло-жно-сть по-ставленных задач» - это- указывает на то-, что- сама задача (работа) не является для рабо-тнико-в мо-тивирующим факто-ро-м.
Про-тиво-речива о-ценка рабо-тниками тако-го- мо-тивацио-нно-го- факто-ра, как «близо-сть к до-му». Для 12-15% рабо-тнико-в - это- важный мо-тивацио-нный факто-р, в то- время как для примерно- тако-го- же про-цента рабо-тнико-в это-т факто-р не является важным.
В наибо-льшей степени рабо-тники удо-влетво-рены мо-рально--психологическим климато-м в О-О-О- «Гранд» ко-ллективе, ко-то-рый складывается из удо-влетво-ренно-сти как сво-им непо-средственным руководителем, так и квалификацией сво-их по-дчиненных и ко-ллег.
В качестве мето-до-в по-лучения инфо-рмации были испо-льзо-ваны анкетиро-вание и структуриро-ванно-е интервью.
Со-беседо-вание дало- во-змо-жно-сть бо-лее глубо-ко-го- анализа представлений рабо-тнико-в о- факто-рах удо-влетво-ренно-сти трудо-м и собственных трудо-вых ценно-стях.
Таким о-бразо-м, исхо-дя из анализа существующей системы управления персо-нало-м нами были выявлены ряд недо-статко-в, а именно-: невыпо-лнение неко-то-рых важных функций управления персо-нало-м, несо-вершенство- системы мо-тивации и стимулиро-вания труда рабо-тнико-в, мы реко-мендуем разрабо-тать про-ект по- со-вершенство-ванию системы управления персо-нало-м О-О-О- «Гранд».