Файл: Роль мотивации в поведении организации (способы совершенствования мотивации и стимулирования работников на рынке труда).pdf

Также карьеру менеджера в О-О-О- «Гранд» мы усло-вно- разделили на неско-лько- этапо-в, каждый из ко-то-рых со-пряжен не то-лько- с до-лжно-стным уро-внем, но- и с о-пределенным этапо-м в жизни. Перечислили данные, которые нео-бхо-димо- указывать в плане карьеры рабо-тника О-О-О- «Гранд».

О-пределили, что- о-дним из о-сно-вных факто-ро-в мо-тивации персо-нала для выпо-лнения рабо-ты является о-плата труда, выступающая в фо-рме заработно-й платы. С учето-м таких факто-ро-в до-лжна стро-иться система вознаграждения за труд в О-О-О- «Гранд» и какие принципы до-лжны учитываться при начислении зарабо-тно-й платы в О-О-О- «Гранд».

Заключение

В со-временно-й науке о-б управлении мо-тивации о-тво-дится ведущая роль. Существует мно-жество- различных тео-рий и мо-делей мо-тивации, которые по-ро-й про-тиво-речат друг другу. Среди них мо-жно- выделить Тео-рию по-требно-стей Абрахама Масло-у, Тео-рию чело-веческих о-тно-шений Ренсиса Ликерта, Тео-рию о-жиданий Викто-ра Врума, Тео-рию X и Y Дугласа МакГрего-ра, Тео-рию двух факто-ро-в Фредерика Герцберга и другие. О-днако- руко-во-дителям о-рганизаций не сто-ит искать в этих рабо-тах го-то-вых рецептов по- мо-тивиро-ванию персо-нала, но-, усво-ив для себя их о-сно-вные поло-жения, нео-бхо-димо- вырабо-тать для себя сво-ю про-грамму мо-тивации персо-нала. Следует также по-нять, что- на каждо-м ко-нкретно-м предприятии до-лжна быть сво-я специфическая про-грамма, в ко-то-ро-й бы учитывались все о-со-бенно-сти деятельно-сти ко-мпании.

Итак, в первую о-чередь, следует о-пределить, что- хо-чет по-лучить о-т рабо-ты то-т или ино-й чело-век. Это- мо-жет быть не то-лько- денежно-е вознаграждение, но- и со-циальная защищенно-сть, принадлежно-сть к известной ко-мпании, хо-ро-шая рабо-чая о-бстано-вка, удо-влетво-рение о-т интересно-й для него- рабо-ты, высо-ко-е качество- жизни, во-змо-жно-сть продвижения по- карьерно-й лестнице, принадлежно-сть к о-пределенно-й социально-й группе, желание прино-сить по-льзу людям. Перечень этих факторо-в мо-жно- про-до-лжать. О-пределение по-требно-стей рабо-тника должнопро-исхо-дить до- его- приема на рабо-ту и по-сто-янно- ко-рректиро-ваться по- хо-ду трудо-во-й деятельно-сти. О-днако- задача эта не сто-ль про-ста, что-бы можно- было- уло-жить ее в о-пределенную схему. Дело- в то-м, что- далеко- не все по-требно-сти чело-века про-являются явно-. Казало-сь бы, чем меньше потребно-стей, тем меньше во-про-со-в. Но- это- не так. Если рабо-тник испытывает скрытую по-требно-сть в чем-либо-, о-н будет искать во-змо-жно-сть для ее удо-влетво-рения. Если же о-на так и будет о-ставаться неудовлетворенно-й, то- это- будет о-тражаться на по-ведении со-трудника и явится серьезным демо-тивирующим факто-ро-м. По-это-му нео-бхо-димо- пытаться выявить все потребно-сти рабо-тника, а так же по-нять, какие из них являются доминирующими.

---

Для это-го- при приеме на рабо-ту следует испо-льзо-вать специальные мето-дики тестиро-вания и со-беседо-вания. Здесь бо-льшую по-мо-щь мо-жет оказать знание Тео-рии по-требно-стей Абрахама Масло-у. Его- "Пирамида потребно-стей" дает до-стато-чно- четко-е представление о-б иерархии потребностей. Правильно- применив ее, мо-жно- о-пределить наибо-лее важную группу по-требно-стей чело-века, то- есть найти именно- те рычаги, на ко-то-рые следует во-здейство-вать. О-днако- не следует забывать, что- "Пирамида потребно-стей" Масло-у представляет со-бо-й о-бо-бщенную мо-дель и не учитывает индивидуальные о-тличия людей. В про-цессе рабо-ты руководители до-лжны внимательно- наблюдать за сво-ими по-дчиненными, что-бы по-нять какие активные по-требно-сти движут ими сейчас. О-днажды выявленные потребно-сти чело-века мо-гут со- временем удо-влетво-ряться и ухо-дить на второ-й план. И в то- же время будут по-являться но-вые. В о-бщем, мо-тивы, движущие рабо-тнико-м, не являются по-сто-янными, и их нео-бхо-димо- постоянно- о-тслеживать. Таким о-бразо-м, первым этапо-м мо-тивацио-нно-й стратегии ко-мпании до-лжна быть вырабо-тка системы меро-приятий, направленных на изучение по-требно-стей персо-нала.

Следующим шаго-м мо-тивацио-нно-й стратегии до-лжно- было- определение тех фо-рм стимулиро-вания персо-нала, ко-то-рые о-рганизация может испо-льзо-вать в сво-ей деятельно-сти. Здесь важно- по-нять, что- фирма может по-зво-лить себе применять то-лько- те меры мо-тивацио-нно-го- воздействия, испо-льзо-вание ко-то-рых принесет ей реальную прибыль. Затраты на до-по-лнительно-е стимулиро-вание рабо-тнико-в не до-лжны превышать то-й о-тдачи, ко-то-рую ко-мпания по-лучит о-т их применения. Можно- разрабо-тать гигантские про-граммы стимулиро-вания труда, о-днако- они не принесут никако-го- эффекта, если не будут правильно- адресо-ваны.

О-днако- существует мо-тивацио-нный факто-р, применение ко-то-ро-го- обязательно- для любо-й ко-мпании, ко-то-рая стремится до-биться успеха. Как правило-, в со-временных разрабо-тках мо-тивация персо-нала сво-дится, в первую о-чередь, к то-му, какими средствами во-знаграждения стимулиро-вать рабо-тника на бо-лее про-изво-дительный труд. По-нятие "ко-рпо-ративный дух" обычно- рассматривается в других разделах тео-рии управления. На мо-й взгляд, со-здание имиджа ко-мпании является серьезнейшим мо-тивирующим факто-ро-м, причем тем факто-ро-м, ко-то-рый влияет на мо-тивацию рабо-тника априо-ри, то- есть еще до- то-го-, как о-н принимается на рабо-ту, и о-казывает воздействие на про-тяжении всего- времени его- рабо-ты в ко-мпании. Какими бы ни были о-сно-вные по-требно-сти чело-века, во-змо-жно-сть рабо-тать в известно-й ко-мпании, ко-то-рая про-пагандирует четкие, ясные, известные далеко- за ее пределами и по-лучающие о-бщественно-е о-до-брение цели, будет в то-й или ино-й степени во-збуждать в чело-веке го-рдо-сть за во-змо-жно-сть принадлежать к это-й ко-рпо-рации, о-щущать себя ее частью. Таким о-бразо-м, со-здание "ко-рпо-ративно-го- духа" стано-вится важнейшим звено-м про-граммы мо-тивации любо-го- ко-ллектива.

---

Другим факто-ро-м, безусло-вно- о-казывающим влияние на эффективно-сть труда рабо-тнико-в, является о-бстано-вка внутри ко-мпании. Здесь руководителям нео-бхо-димо- по-нять, что- ни при каких усло-виях нельзя экономить на усло-виях труда рабо-тнико-в и со-здании благо-приятно-го- психоло-гическо-го- климата внутри ко-мпании. Выпо-лнение этих усло-вий само-по- себе не прино-сит эко-но-мическо-го- эффекта в чисто-м виде. О-днако- если компания не забо-тится о-б это-м, ее рабо-тники испытывают чувство- физическо-го- или мо-рально-го- диско-мфо-рта, что-, безусло-вно-, снижает произво-дительно-сть труда. По-это-му важно- иметь в виду, что- со-здание благоприятно-й о-бстано-вки в ко-мпании также является серьезнейшей задачей мо-тивации.

Перечисленные выше усло-вия являются нео-бхо-димыми для со-здания атмо-сферы заинтересо-ванно-сти в рабо-те в данно-й ко-мпании. Без их выполнения нево-змо-жно- рассчитывать на привлечение и со-хранение высококвалифициро-ванных специалисто-в, и на высо-кую о-тдачу со- сто-ро-ны рабо-тнико-в. О-днако- наличия этих элементо-в недо-стато-чно- для со-здания эффективно-й мо-тивацио-нно-й стратегии ко-мпании. Следует разрабо-тать специальные меры стимулиро-вания труда рабо-тнико-в. О-ни мо-гут быть коллективными и индивидуальными.

Во-про-с фо-рмиро-вания о-бщих фо-рм стимулиро-вания персо-нала вплотную со-прикасается с по-нятиями "ко-рпо-ративно-го- духа" и "корпоративно-й культуры". Для руко-во-дителя о-чень важно- "нарисо-вать" психо-ло-гический по-ртрет всего- ко-ллектива. Это- по-мо-жет правильно- о-ценить те о-бщие по-требно-сти, ко-то-рые мо-гут быть эффективно- удо-влетво-рены организацией. Тако-й вид мо-тивации о-бхо-диться ко-мпании не так до-ро-го-, а отдача о-т него- по-ро-й бывает о-чень значительно-й, так как, по-мимо- удовлетворения по-требно-стей о-тдельных рабо-тнико-в, ко-ллективные фо-рмы стимулиро-вания спо-со-бствуют спло-ченно-сти ко-ллектива, фо-рмиро-ванию "корпо-ративно-го- со-знания", что-, несо-мненно-, сказывается на производительно-сти труда. Списо-к таких мер мо-жет быть до-стато-чно- большим. Среди тех фо-рм стимулиро-вания, ко-то-рые следует реко-мендо-вать для применения:

- о-рганизация питания внутри ко-мпании;

- о-плата транспо-ртных расхо-до-в;

- медицинско-е о-бслуживание;

- по-мо-щь в по-лучении до-по-лнительно-го- о-бразо-вания;

- про-граммы страхо-вания;

- о-рганизация ко-рпо-ративных пенсио-нных и сберегательных фо-ндо-в;

- про-ведение физкультурно--о-здо-ро-вительных меро-приятий;

- о-рганизация со-вместных по-ездо-к.

---

Применение таких фо-рм ко-ллективно-й мо-тивации мо-жет о-казаться не

то-лько- по-лезным, но- и выго-дным. Дело- в то-м, что- все со-трудники вынуждены тратить деньги на о-беды и транспо-рт. Эти средства о-ни получают о-т нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения тако-ва, что- выплачивать со-трудникам высо-кие о-клады и при это-м не нарушать зако-н ко-мпании не в со-сто-янии из-за немыслимо- высоких нало-го-вых издержек. В то- же время, о-плата таких расхо-до-в фирмо-й не влечет за со-бо-й сто-ль высо-ких издержек. Таким о-бразо-м, система о-платы части расхо-до-в со-труднико-в ко-мпанией выго-дна и тем и другим. С друго-й сто-ро-ны, бо-льшинство- рабо-тнико-в хо-тят иметь до-ступ к качественно-му медицинско-му о-бслуживанию, спо-ртивным со-о-ружениям, по-лучать дополнительно-е о-бразо-вание, иметь страхо-вки и до-по-лнительные пенсии. Однако- эти расхо-ды по- карману далеко- не всем. Если эти расхо-ды берет на себя ко-мпания, то- о-ни стано-вятся го-раздо- до-ступнее из-за то-го-, что- ко-мпании легче о-беспечить меньшую сто-имо-сть этих услуг, чем о-тдельно-му чело-веку. Таким о-бразо-м, по-лучение о-т ко-мпании тех до-по-лнительных благ, ко-то-рые рабо-тник не мо-жет по-зво-лить себе сам, по-вышает его- заинтересо-ванно-сть в рабо-те в ко-мпании, то- есть серьезно- мо-тивирует его-. Нео-бхо-димо- по-нять, что- в сего-дняшних усло-виях предо-ставление значительно-го- со-циально-го- пакета мо-жет быть го-раздо- бо-лее привлекательным спо-со-бо-м ко-мпенсации со-трудникам фирмы, чем про-сто-е по-вышение зарплаты. При это-м важно- определить, какие фо-рмы ко-ллективно-го- стимулиро-вания будут наибо-лее эффективны для ко-нкретно-й ко-мпании. О-со-бенно- это- касается тех ко-мпаний, ко-то-рые на о-пределенно-м этапе развития значительно- о-граничены в средствах для про-ведения со-циальных про-грамм.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

---

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

- заработная плата;

- бонусы;

- участие в прибылях;

- планы дополнительных выплат;

- участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести

компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

---