Файл: Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере конкретной организации).pdf

1.2. Жизненный цикл организации и его связь с мотивацией персонала

Пристальное внимание к теориям жизненного цикла организаций существовало всегда, так как менеджеры всегда стремятся понять закономерности и механизмы развития компаний. Кроме того, знание этапа жизненного цикла, на котором находится компания, дает возможность не только прогнозировать будущее организации, но и помогает подготовить менеджеров к трудностям, с которыми они могут столкнуться в процессе развития.

Существует значительное количество моделей жизненного цикла организации, среди которых наиболее известными являются следующие [23, с.251].

1. И.Адизес в своем исследовании "Теория жизненных циклов организации" описал десять стадий: ухаживание, младенчество, "давай-давай", юность, расцвет, упадок, аристократия, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть (рис. 2).

Рисунок 2. - Модель жизненного цикла по И.Адизесу

1. В своей работе Г.Липпитт и У.Шмидт выделили три стадии: рождение, юность и зрелость.
2. Ф.Лиден в своей модели выделил следующие этапы: адаптация и создание ниши в изменяющейся среде, приобретение ресурсов и разработка методов рабочих процедур, постановка целей и получение прибыли, поддержание поведенческих паттернов и институционализация структур.
3. Л.Грейнер в своей модели жизненного цикла выделил стадии, обусловленные необходимостью преодоления кризисов: творчество, формализация, делегирование, координация, сотрудничество (рис.3).

Рисунок 3. - Модель жизненного цикла Л.Грейнера

Наиболее популярной и часто используемой является модель жизненного цикла организации И.Адизеса. Для этого есть несколько причин:

• Модель похожа на развитие живого организма, что упрощает ее понимание.
• Модель является универсальной для любой организации.
• Жизненный цикл не всегда заканчивается «смертью» компании, некоторые из его стадий могут длиться бесконечно.
• Любая компания может вычислить свой этап жизненного цикла, для этого нужно лишь пройти тест-анкету на сайте разработчика модели.

Жизненный цикл компании по И.Адизесу состоит из 10 стадий[2]. Рассмотрим отдельно каждую стадию жизненного цикла, включая управление мотивацией персонала на нем.

• Ухаживание

На данном этапе как таковой организации еще не существует. Создатели организации горят идеей, часто даются обещания, которые в конечном итоге не будут выполнены.

На данной стадии отсутствует необходимость создания системы мотивации, так как персонала еще нет.

• Младенчество (Высокая активность)

На данной стадии только начинается формирование системы вознаграждения за результат.

Кроме этого, на данном этапе следует реализовывать ту функцию, ради которой создавалась организация. В противном случае наступит «смерть во младенчестве» компании.

• Детство (Давай-давай)

На данной стадии члены организации должны начать работать на свой результат, проявлять то, на что они способны. Появляется вознаграждение за результат, что является главным мотивом для сотрудников компании.

Именно на этом этапе компания становится полноценной жизнеспособной системой, возрастает необходимость в системе мотивации, растет количество правил в организации.

• Юность

На этом этапе компании требуется стабильность, четкие правила и приоритеты.

Что касается мотивации, то она направлена на вознаграждение за результаты сотрудника и его правильное поведение в компании.

Тут же может возникнуть «кризис» несоблюдения правил сотрудниками, что может привести к смене лидера, а, следовательно, к «старению» организации, из-за неумелых действий нового руководства.

• Расцвет

На данной стадии в компании уже имеется руководство, организационная структура, согласованная система вознаграждения персонала. Стратегии, которые разрабатываются в компании, направлены на удовлетворение потребностей клиентов.

Система мотивации на стадии «расцвет» достигает своего пика за счет того, что организации начинает уделять особое внимание материальным и нематериальным методам мотивирования сотрудников. Система мотивации стремится заполнить пробелы в уже существующей системе, а также повысить эффективность работы сотрудников. Таким образом, на данном этапе в мотивацию включается работа на результат и достижения.

• Стабильность (Зрелость)

В этой стадии на первое место выходят общий результат, сбалансированность и стабильность, так как пик развития компании уже пройден. Также появляются конкуренты, которые могут дать возможность для роста, тогда компания сможет дальше продолжать развиваться. Однако чем дольше компания не принимает никаких прорывов, а стремится к традициям и общности, тем быстрее она перейдёт в стадию старения.

Для того чтобы компания смогла продолжить свое развитие, ей следует полностью изменить систему мотивации, стиль руководства, что в совокупности поможет эффективно управлять сотрудниками и вернуть тот успех, который был достигнут в прошлом. Изменения должны быть направлены на реанимацию мотивов работников, чтобы они соответствовали новой системе мотивации.

• Аристократия

Система мотивации все больше ориентируется на общий успех и результат, что показывает низкие результаты компании. Однако система вознаграждения по по-прежнему мотивирует сотрудников к взаимодействию.

В компании все меньше и меньше внимания уделяется удовлетворению социальных потребностей сотрудников, высказывание собственного мнения не приветствуется, менеджеры не обращают внимание на новые технологии и инновации, не стремятся к завоеванию новых рынков.

Однако, даже при таких условиях существует возможность нового роста компании, но с огромным количеством усилий. Для решения проблемы необходимо обращать внимание на опросы сотрудников, чтобы выявить критические ситуации в компании.

Однако для анализа мотивации наиболее подходящей считается модель Л.Грейнера[45].

Глава 2. Анализ управления мотивацией на различных этапах развития компании ООО «Автосервис Приволжский»

2.1. Общая характеристика ООО «Автосервис Приволжский»

Общество с ограниченной ответственностью «Автосервис Приволжский» (ООО «Автосервис Приволжский») было образовано в 2010 году. Адреса компании:

• Юридический: 603032, г. Н.Новгород, ул.Вали Котика, 10 6.
• Фактический (офис): 601015, Н.Новгород, Базовый прозд,3.

Миссия компании: «Мы помогаем нашим клиентам обслуживать их автомобили быстро, качественно и за разумные деньги, потому что искренне считаем, что Качество не должно стоить дорого.»[25]

Компания гарантирует высокое качество услуг с применением новейших технологий и оборудования для клиентов, чтобы автомобиль стал для них источников комфорта и безопасности.

Основным видом деятельности организации является техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, а именно:

1. Ремонт подвески.
2. Заправка кондиционера.
3. Замена технических жидкостей.
4. Диагностика двигателя.
5. Ремонт тормозной системы.
6. Диагностика АКБ.

Организационная структура компании ООО «Автосервис Приволжский» представлена на рис.4. Это линейно–функциональная структура, которая подразумевает принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Компанию возглавляет директор, который берет на себя всю полноту власти и возглавляет коллектив.

Рисунок 4. - Организационная структура ООО «Автосервис Приволжский»

Руководитель компании – директор - осуществляет общее руководство производственным процессом и принимает решения по всем вопросам, включая прием и увольнение работников, заключает договоры.

Функциональные обязанности директора ООО «Автосервис Приволжский»:

• Обеспечение соблюдения законности в деятельности компании.
• Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью компании.
• Организация работы организации с целью достижения эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

Администрация подчиняется директору компании и осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности компании в соответствии с запросами рынка с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия.

Функции административного отдела:

• Осуществление и согласование с директором текущих планов и заключенных договоров с обоснованием и расчетам по ним.
• Составление среднесрочных и долгосрочных планов деятельности компании.
• Взаимодействие с другими структурными подразделениями компании.

Отдел снабжения также подчиняется напрямую директору. В состав данного отдела входят мастера-приемщики (два сотрудника). Мастер-приемщик является связующим звеном между клиентом и мастером (автомехаником). Именно он продает услуги клиенту в автосервисе.

В функционал отдела снабжения входит:

• Планирование работы по ремонту автомобиля клиента.
• Предварительная запись клиентов, прием автомобиля у них.
• Проверка наличия неисправности автомобиля клиента.
• Подбор и выписывание запасных частей.
• Консультирование клиентов: стоимость услуг, разбор технических вопросов, плановое техническое обслуживание автомобиля.
• Объяснение клиенту причин ремонта и неисправностей автомобиля, консультирование по срокам выполнения ремонта.
• Делегирование задач между автомеханиками, согласно их квалификации, профилем и загруженностью.
• Проверка качества оказываемых услуг, выполненных работ.
• Выставление счета клиенту с описанием всех затрат.
• Демонстрация выполненных работ клиенту, определение сроков проведения следующего технического обслуживания автомобиля.
• Получение отзыва о проведенной работе мастеров.

Складской отдел осуществляет работу на складе: принимает, по возможности, проверяет товар (запасные части), раскладывает его на складе и выдает по запросу автосервиса.

К функциям сотрудников складского отдела относятся:

• прием продукции на склад;
• выдача (отпуск) продукции со склада;
• хранение продукции на складе, их внутреннее перемещение;
• проверка товарно-сопроводительных документов;
• учет и ведение складской документации.

Ремонтный цех также подчиняется директору ООО «Автосервис Приволжский». В данный отдел входят автослесари (в составе 20 сотрудников), автоэлектрик-диагност (2 сотрудника), моторист (2 сотрудника) и уборщик производственных помещений (1 сотрудник). Данный отдел непосредственно занимается основной деятельностью компании – ремонтом автотранспорта.

2.2. Определение этапа жизненного цикла компании

Для того, чтобы определить этап жизненного цикл компании, нужно провести специальную поэтапную диагностику, разработанную бизнес-аналитиком ООО «Глобал Консалтинг» Еленой Дудченко[8]. Основные элементы, позволяющие определить этап жизненного цикла компании, представлены на рис.5. Данная методика неоднократно исследовалась специалистами, что в итоге подтвердило ее жизнеспособность для различных компаний.

Этап 1.

Рынок услуг автосервиса в России продолжает расти – за последние пару лет он в среднем прибавлял порядка 10 млрд рублей ежегодно.

На рынке обслуживания и ремонта автомобильных средств можно заметить высокую жесткую конкуренцию. Поэтому основными задачами для структур автосервиса будут:

• Улучшение качества обслуживания;

• Освоение дополнительных видов работ и ассортимента товаров;

• Привлечение новых клиентов.

Рисунок 5. - Элементы диагностики жизненного цикла организации

Необходимо отметить, что компания ООО «Автосервис Приволжский» не занимает лидирующих позиций на рынке среди всех предприятий в отрасли в России (965 место среди 19,4 тыс. предприятий в отрасли). Однако в Нижнем Новгороде организация занимает не последнее место.

Этап 2.

На данном этапе было проведено интервью с директором для заполнения «пробелов» в определении жизненного цикла компании. Все вопросы были разделены на блоки: стиль лидерства, стратегия, структура, кадровый состав, система вознаграждения.