Файл: Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере конкретной организации).pdf

Блок 1. Стиль лидерства

Лидер в компании – директор, стремящийся к том, чтобы подчиненные могли брать ответственность за свои решения. Однако, это не отрицает того, что при всех спорных и трудных ситуациях, сотрудники могут обратиться напрямую к руководителю и получить от него ответы на интересующие вопросы.

Таким образом, в компании стиль лидерства - демократический.

Блок 2. Стратегия.

Компания на рынке уже 10 лет.

Миссия и стратегия четко сформулированы, работники компании четко их знают и придерживаются.

Следуя намеченной миссии, сотрудники организации понимают причины существования компании – фокусирование на клиентах для удовлетворения их потребностей.

Блок 3. Структура

В компании сформирована организационная структура. Тип организационной структуры — линейно-функциональная. В подчинении у директора 4 подразделения, что является оптимальным значением.

Процесс управления официально регламентирован. Существует Устав, в котором прописаны полномочия и требования для сотрудников. Люди понимают к кому конкретно обращаться за помощью по тем или иным вопросам.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании время принятия решений достаточно быстрое, что положительно сказывается на эффективности компании на рынке.

Блок 4. Кадровый состав

В данном блоке был проведен анализ структуры персонала, что показало, что большинство сотрудник работают в ремонтном цехе. Текучесть кадров незначительная. В компании имеется стабильная управленческая команда – администрация.

Блок 5. Система вознаграждения

Для всех категорий работников существует система мотивации на результат. Каждый из сотрудников прекрасно понимает за что и почему выдается премия.

Этап 3.

Было проведено анкетирование руководства компании – директора. Для это был проведен тест на определение этапа жизненного цикла согласно концепции И. Адизеса, который доступен на сайте lifecycle.adizes.com. [37]. Подробная форма данного теста представлена в Приложении 3.

В результате анкетирования с помощью данного теста был получен результат, представленный на рис. 6.

Рисунок 6. - Результаты анкетирования по определению стадии жизненного цикла компании

Этап 4.

На данном этапе были проведены вычисления, согласно финансовым показателям компании.

По данным аудиторского сайта:

- актив компании - 59,9 млн. руб. (964 место среди 19,4 тыс. предприятий в отрасли)

- выручка за год - 23,5 млн. руб. (2664 место).

• Чистая прибыль

Согласно полученным данным, чистая прибыль в компании увеличилась с 1906 тыс. рублей (2018 г) до 2127 тыс. рублей (2019 г).

Рост прибыли произошел из-за увеличения клиентской базы, а также после заключения новых договоров.

На рис. 7 можно заметить, что норма чистой прибыли компании заметно превышает среднее значение по отрасли и среди микропредприятий в Нижнем Новгороде.

Вывод: чистая прибыль увеличилась.

• Рентабельность продаж

Согласно полученным данным после анализа финансовых показателей, рентабельность продаж выросла с 24.9% в 2018 году до 30.1% в 2019 году.

Также стоит обратить внимание на анализ организации аудиторской компанией[3]. На рис. 7 показано, что рентабельность продаж в компании намного превышает среднее значение по отрасли и среди микропредприятий в Нижнем Новгороде.

Рисунок 7. Анализ аудиторской компанией [3]

Вывод: рентабельность продаж растет.

• Численность персонала

Численность персонала увеличилась с 25 человек до 32 за 2017 по 2019 года. Рост произошел за счет создания новых рабочих мест в компании: увеличение числа сотрудников на должностях мастер-приемщик и автомеханик.

Вывод: увеличение численности персонала.

• Доля рынка

За 2018-2019 гг. были заключены новые договора с другими компаниями, а том числе поступил новый гос.заказ на ремонт автотранспорта ГУ УВД ГУ МВД России по Нижегородской области.

Вывод: рост доли рынка

• Уровень формализации

В компании есть устав, в котором прописаны полномочия и ответственность сотрудников. Однако, в организации действует правило «разрешено все, что не запрещено».

Вывод: средний уровень формализации.

Этап 5.

На данном этапе выносится заключение о стадии жизненного цикла, на котором находится компания. Также, здесь подводятся итоги, обобщается вся собранная и проанализированная информация.

2.3. Анализ системы мотивации в компании

Руководство компания ООО «Автосервис Приволжский» уделяет особое внимание мотивации персонала. Именно поэтому в компании используется достаточно большое количество экономических и неэкономических методов мотивации.

Проведенный анализ управления мотивацией персонала в ООО «Автосервис Приволжский» помог сделать вывод об областях мотивирования персонала организации, методах экономической и нематериальной мотивации, а также выявить положительные и отрицательные стороны системы мотивации. Для большей наглядности анализируемые данные были представлены в виде таблиц и диаграмм.

Для того, чтобы перейти к анализу системы мотивации в настоящее время, следует рассмотреть управление мотивацией на каждом этапе жизненного цикла по Грейнеру с начала основания компании.

1 этап. Креативность (2010 г. – 2013 г.)

Компания ООО «Автосервис Приволжский» была зарегистрирована в мае 2010 года. Организация состояла из 5 сотрудников. Результатом первого года работы был убыток, и только с 2011 года в организации начался постепенный рост финансовых результатов.

Анализ системы мотивации на этапе Креативность

К концу 2013 года в компании произошел рост сотрудников с 5 до 10 человек. Коммуникации между сотрудниками только неформальные, нет четкого разграничения обязанностей, как таковой организационной структуры еще нет. Мотивация персонала по большей степени строится не на фиксированных окладах, а на вознаграждении за краткосрочные результаты, например, количеству привлеченных клиентов в автосервис.

2 этап. Директивное руководство (2014 г. - настоящее время.)

С 2014 года в компании начинается рост не только финансовых показателей, но количества должностей и сотрудников. Появляется необходимость формирования организационной структуры, разграничения ответственности и задач между сотрудниками. Также формируются миссия и стратегия компании.

Анализ системы мотивации на этапе Директивное руководство.

Формируется система вознаграждения сотрудников. Теперь в компании мотивация персонала строится на окладе и премиальной части, то есть система мотивации теперь по большей степени привязана к стандартам качества работы.

Экономические и неэкономические методы мотивирования персонала, применяемые в компании ООО «Автосервис Приволжский», приведены в табл.4.

Таблица 4

Основным экономическим методом является заработная плата – оклад и премии, выдаваемые за результаты работников компании. Также в компании, существует большое количество пособий и льгот: процент от заработной платы возвращается в пенсионный фонд сотрудника, оплачивается медицинское обслуживание и ежегодные медицинские осмотры, компания за свой счет обучает сотрудников как новых, так и уже проработавших определенное время в организации для повышения квалификации, также компания занимается страхованием сотрудников ремонтного цеха, так как работа в данном цеху может быть опасна для жизни человека.

Кроме приведенных методов мотивации в компании также применяются и нематериальные методы, такие как:

• благоприятный социальный климат, так как большинство сотрудников одного возраста, им достаточно просто обо всем договориться между собой;
• стиль руководства, так как в компании всего 32 сотрудника, все совещания и собрания проводятся в довольно неформальном стиле, сотрудники могут спокойно обратиться со своими проблемами в работе к директору;
• в компании проводятся новогодние корпоративы, отмечаются дни рождения сотрудников, юбилеи компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудника является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Размер ее зависит от ежемесячного оклада, зависящего от должности, и премиальной части, зависящей от трудового участия и индивидуальных заслуг сотрудника.

Для того чтобы определить степень удовлетворенности персонала компании системой мотивации, существующей в автосервисе, что их устраивает, что нет, было проведено анкетирование сотрудников. Вопросы анкеты размещены в приложении 4 [7].

В опросе приняли участие 32 человека, то есть все сотрудники компании.

Демографические сведения об опрашиваемых:

1. Возраст (рис.8):

Всех работников компании по возрасту можно разделить на 3 категории:

• сотрудники от 18 до 25 лет – 15% (5 человек);
• сотрудники от 26 до 40 лет – самая многочисленная категория – 75% (24 человек);
• сотрудники от 41 до 55 лет – 10% (3 человек).

Рисунок 8. - Возраст сотрудников компании

1. Пол (рис.9)

Большинство сотрудников компании – мужчины – 87% (28 человек). Женщин в компании составляют 13% (4 человека), они занимают административные должности.

1. Уровень образования сотрудников компании (рис.10):

По уровню образования сотрудников можно разделить на 3 категории:

• сотрудники, имеющие техническое образование, - 84% (27 человек);
• сотрудники, имеющие гуманитарное образование – 12% (4 человека);
• сотрудники, имеющие два образова7ия - техническое и гуманитарное образование – 4% (1 человек).

Рисунок 9. - Пол сотрудников компании

Рисунок 10. - Образование сотрудников компании

1. Занимаемая должность (рис. 11):

В компании имеются следующие должности:

• руководитель – 4% (1 человек);
• служащие – 8% (3 человека);
• рабочие – 84% (27 человек);
• обслуживающий персонал – 4% (1 человек).

Рисунок 11. - Должности, занимаемые сотрудниками компании

Сведения, полученные от опрашиваемых, об их удовлетворенности системой мотивации в компании:

1. Удовлетворенность работой (рис. 12).

Согласно результатам опроса, большинство сотрудников удовлетворены работой в ООО «Автосервис Приволжский» - 28 человек. Однако три (3) сотрудника не полностью удовлетворены работой, а один (1) сотрудник испытывал затруднение в ответе на данный вопрос. Таким сотрудникам был задан дополнительный вопрос о причинах неудовлетворенности работой, все 4 сотрудника ответили, что данная работа в компании не соответствует их полученной специальности.

Рисунок 12. - Удовлетворенность сотрудников их работой

1. Соответствие работы квалификации сотрудников (рис. 13).

Большинство сотрудников считает, что их квалификация вполне соответствует требованием работы в организации (28 человек). Однако 4 человека считают, что их квалификация выше, чем этого требует работа.

Рисунок 13. - Соответствие работы квалификации сотрудников

1. Психологический климат в коллективе (рис. 14).

В целом, все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в компании.

Рисунок 14. - Психологический климат в коллективе

1. Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности для сотрудников организации (рис. 15).

Для большинства сотрудников самой привлекательной служебной деятельностью – возможность реализовывать себя в данной отрасли, в которой они работают (10 человек). Для шести работников приоритетом является возможность общения с клиентами и коллегами по работе. По четыре сотрудника отметили привлекательными для себя возможность приносить пользу людям и служебный рост. Для трех человек приоритетом оказалась возможность руководить коллективом. Самыми непопулярными оказались возможность творчески работать (2 человека), возможность работать без ущерба для здоровья (2 человека) и возможность выполнять высокооплачиваемую работу (1 человек).

Рисунок 15. - Привлекательность служебных деятельностей для сотрудников

1. Удовлетворенность размером заработной платы (рис. 16).

Большинство сотрудников довольны уровнем заработной платы в компании (16 человек). 10 человек выбрали вариант «когда как», так как премиальная часть достаточно высока и зависит от результативности работников. 3 человека не удовлетворены размером оплаты труда, и 3 человека затрудняются ответить на данный вопрос.